（来源：中国航空报）

吴昊天

　　围绕生产制造业务，以客户为中心，建成符合“多品种小批量、科研生产混线”特点的精益生产管理体系，正是在这一背景下，我读到了《精益思维》这本书，顿觉恰逢其时，也更加深刻地认识到：这场精益变革绝不仅仅是引入一套工具或方法，而是一场从思维到行为的系统性革命。

　　书中反复强调一个核心理念：“精益是一种信仰”。初读时觉得有些抽象，但结合我们当前的工作实际，意义便清晰起来。集团方案中提出的“以客户为中心”“端到端敏捷响应”“SQCDPE绩效显著提升”等要求，如果只停留在制度层面、指标层面，没有全体人员发自内心的认同与行动，就很容易陷入“运动式改善”的困境。真正的精益，不是做给别人看的，更不是应付检查的一阵风，而是要让每一位员工都成为价值创造者、问题解决者。正如书中所言，精益思维首先要解决的是“为什么做”的问题，而不是“怎么做”的技术问题。只有把精益上升到信仰的高度，才能在遇到困难时不退缩、不见效时不放弃。

　　书中提出的“造物育人”思想，给了我极大的启发。我们面临的是“科研生产混线”这一复杂场景——一边是科研试制的不确定性，一边是批量生产的稳定性要求；多品种、小批量的特点决定了生产波动大、异常多、切换频繁。传统自上而下的指令式管理难以应对这种复杂性，因为一线员工才是最了解现场问题的人。唯有激活每一个岗位的智慧，让他们具备发现异常、分析原因、实施改善的能力，才能真正实现敏捷响应。这让我联想到公司方案中推动“内部贯通、供应链高效协同”的目标——如果没有“人”这个核心要素的改变，流程再优化也难以落地生根。

　　书中有一个观点令我印象深刻：精益管理的本质不是“管”住人，而是“育”出人。通过持续改善活动，培养员工的问题意识和改善能力，让现场成为人才培养的道场。对照我们即将开展的精益产线建设，我认

　　为不能只盯着设备选型和信息化系统，更要同步设计让产线上的员工参与到改善中来，形成“人人有改善能力、事事有改善空间”的局面。

　　读完这本书，我最大的收获是重新理解了“精益”二字的分量。它不是一套速成的技法，而是一种需要长期坚持的思维方式；不是管理层的独角戏，而是全员参与的大合唱；不是短期见效的“快药”，而是强身健体的“慢功”。对照集团三年目标和公司实施方案，我感到既充满信心又责任重大。信心来自于清晰思维的指引，责任则在于如何将书中的智慧转化为脚踏实地的行动——比如在班组晨会中加入改善分享环节，在产线建设中设立改善提案制度，在绩效考核中增加过程性指标等。

　　未来的路还很长，但我相信，只要我们真正把“精益思维”内化于心、外化于行，坚持“造物育人”的理念，未来的郑飞一定能够在安全、质量、成本、交付、士气、环境等各项绩效上交出一份令人满意的答卷。这，或许就是阅读《精益思维》带给我最深刻的意义——不仅知道做什么，更明白为什么做、怎么做，以及如何坚持做下去。