来源：看懂经济

在信用卡行业整体降速的当下，广发信用卡率先做出了一次清晰而克制的选择。

当发卡量下滑、睡眠卡清理、行业收缩已经成为普遍现象时，越来越多的银行意识到，信用卡这门生意已经不再适合用“规模冲锋”的方式来做。

2025年三季度，信用卡和借贷合一卡总量已从2020年巅峰时期的8.07亿张降至7.07亿张，累计减少1亿张；2025年内，已经有超40家银行信用卡分中心关停。

继续向外扩张，意味着边际收益递减；而客户质量、风险成本和服务能力，却被迅速放大。

在这样的背景下，广发银行信用卡中心并未沿着惯性继续“找增量”，而是将经营重心明确转向存量客户，围绕核心客群展开一轮更深层次的经营调整。

广发银行在2024年年报中指出，将进一步向内涵型发展转变，摒弃“规模情结”，推进信用卡业务转型，在回归本源中提升价值。

这并不是简单的战术变化，而是一种方向性的转变——从拼规模，转向拼质量；从向外扩张，转向向内生长。

广发信用卡将这一阶段的经营关键词，概括为四个字：向深求精。

行业进入调整期

信用卡经营逻辑正在被重写

信用卡行业，已经走过了“多发一张卡就多一分增长”的时代。

在增量扩张阶段，获客速度、渠道覆盖、发卡规模，曾是最重要的指标。只要卡量持续增长，交易规模、利息收入和手续费往往也能同步放大。

但当市场逐步饱和，这套逻辑开始失效。

一方面，监管趋严、清理睡眠卡成为常态，信用卡规模自然收缩；另一方面，消费节奏放缓、居民负债率上升，使得低质量客户的风险暴露更加明显。

2024年，社会消费品零售总额增速仅3.5%，城镇消费品零售同比增长3.4%，而逾期半年未偿信贷同比大增26.3%。在这种环境下，继续依赖粗放扩张，不仅难以带来有效增长，反而可能加剧经营压力。

行业正在进入一个更真实、也更残酷的阶段：客户并不稀缺，优质客户才稀缺。也就是说，信用卡业务的经营已经进入到了存量时代。

存量时代的信用卡业务，至少面临两个不可回避的现实约束。第一，客户的选择权显著增强。同质化的权益、缺乏体验感的服务，很难再留住客户，迁移成本正在快速下降。第二，风险与成本的权重被重新放大。当增长放缓，过去被规模掩盖的问题——不良、催收成本、运营冗余——都会集中显现。

德勤报告显示，2024年12家境内银行信用卡透支不良贷款率为2.33%。并且部分区域性银行的信用卡不良率已突破3%。

在这样的背景下，信用卡业务的核心问题，已经从“如何找到更多新客户”，转变为“如何让现有客户持续创造价值”。

这也意味着，银行必须回到服务本质，通过更优的客群结构、更稳的风险控制、更细的运营方式，构建长期可持续的发展模式。

广发信用卡提出“稳客户、稳业务、稳队伍、稳存量”，正是对这一行业变化的直接回应。

与其在不确定性中继续扩张，不如先把已有的客户服务好、经营深。

锚定核心客群

在“用得久”上建立优势

进入存量竞争，最重要的一步，并不是先设计产品，而是先想清楚一个问题：有限的资源，到底应该投向谁？

广发信用卡将中高端客户与白领客群作为核心经营对象，并非简单意义上的“客群升级”，而是一种极为现实的判断。

通过“臻瑞系列”“臻萃卡”等产品精准切入品质生活与日常消费场景，显著提升了高净值客户与年轻白领的用卡活跃度与资产黏性。其中，“臻瑞系列”主要面向中高端客户，以“周五臻选”活动为例，其所覆盖的高净值客群月均消费额比大众客户高出30%；而“臻萃卡”则聚焦大众客群，尤其是高频茶饮与咖啡消费的年轻白领。

从生命周期价值的角度看，这两类人群具备几个共性特征：有真实且持续的消费需求；风险相对可控；对服务体验和确定性高度敏感。

先看中高端客户。

这类客户最在意的，往往不是“优惠有多大”，而是“体验稳不稳”“时间值不值”。在出行、医疗等高摩擦场景中，不确定性本身就是最大的成本。

因此，臻瑞系列信用卡在权益设计上，并未追求覆盖面广，而是集中在高铁、机场贵宾服务、健康管理等关键场景上，通过高频但聚焦的权益配置，帮助客户在重要节点上节省时间、降低摩擦。

成效已初步显现，截至2025年12月，臻瑞系列产品带动财私双卡客户新增近万户，零售AUM（资产管理规模）增量近20亿元。

这种服务逻辑，并不以刺激交易为目标，而是通过长期、稳定的体验，建立信任关系。一旦信任形成，客户的留存率和综合贡献度，自然会随之提升。

再看白领客群。

与中高端客户不同，白领人群的价值并不体现在单笔消费金额，而体现在使用频率和成长潜力上。咖啡、茶饮、外卖、视频会员，这些看似“轻”的消费，构成的却是城市白领最真实的日常生活。

以茶饮市场为例，艾媒咨询报告显示，2024年中国新式茶饮市场规模约为3547亿元，72.1%的茶饮消费者每周购买3次以上。城市白领是茶饮市场消费的主力人群。

臻萃卡切入的，正是这些小额高频场景。

该卡覆盖星巴克、瑞幸、霸王茶姬等十大指定茶咖品牌，提供全店消费返现10%的权益。以一杯34元的咖啡为例，按日均一杯计算，每月可返现约100元，全年最高返现达1200元。

通过笔笔立减、积分加倍等方式，广发银行让信用卡真正融入日常消费，而不是只在大额支出时才被想起。

这种“用得上、用得久”的产品设计，看似回报不高，却能够持续强化品牌好感，沉淀用户行为数据，为客户未来价值的释放打下基础。

一个稳住当前价值，一个培育长期潜力。

这是典型的存量经营组合。

向深求精

最终拼的是系统能力与运营颗粒度

真正的存量经营，从来不是“多给点权益”这么简单。

它背后考验的，是银行是否具备把客户拆细、把行为看清、把服务做准的能力。而这些能力，最终都要落到系统和技术底座上。

在存量时代，信用卡经营的复杂度显著上升：客户更分散，需求更多元；权益配置更精细，定价更灵活；风控要求更高，响应必须更快。

如果底层系统无法支撑这种复杂性，所谓“精细化运营”，就只能停留在理念层面。

正是在这样的背景下，广发信用卡持续推进信用卡核心系统的升级与重构。2024年，分布式信用卡核心系统成功投产上线，并荣获中国人民银行年度“金融科技发展奖”二等奖。

新一代分布式核心系统，从底层技术架构到业务服务层进行系统性调整，在稳定性、扩展性和处理效率上实现了明显提升。这一系统能够在高并发条件下平稳承载亿级卡量服务，支持超1万笔/秒的金融交易、超1.5万笔/秒的非金融交易并发处理，并显著缩短批量处理时长，为业务连续性提供保障。

更重要的是，它为更细颗粒度的运营策略提供了现实基础。

在新的系统架构下，信用卡业务不再只能采用“统一定价、统一服务”的模式，而是可以根据客户特征、交易场景和行为变化，进行更灵活的授信、定价和风控配置。

这意味着，“以客户为中心”不再是一句口号，而是可以通过系统能力真正落地到具体服务和体验之中。

在短期看，这类投入并不显山露水；但在长期看，它决定了信用卡业务能否真正走向可持续。

在调整期，把正确的事做扎实

信用卡行业，正在经历一轮不可回避的深度调整。

在这一过程中，广发信用卡没有选择继续追逐规模，而是回到客户本身，通过清晰的客群定位、克制而精准的权益设计，以及扎实的科技底座，推动业务向内生长、向深求精。

在一系列具体而连贯的行动中——

将资源聚焦于中高端客户与年轻白领，因其兼具真实消费需求、可控风险特征与高服务敏感度；

通过“臻瑞系列”“臻萃卡”等产品，精准嵌入高频生活场景，让权益从“泛而不精”变为“少而有用”；

依托新一代分布式核心系统，实现从统一服务到千人千面的运营跃迁；

更在组织层面提出“稳客户、稳业务、稳队伍、稳存量”，把经营重心真正落在“用得久、留得住、有价值”的长期关系上。

这些共同指向一个事实：广发信用卡正在构建一种以质量替代数量、以深度置换广度的行业发展范式。

当行业从“比谁跑得快”，转向“比谁走得稳”，向深求精，本身就是一种长期竞争力。

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