（来源：中国旅游报）

转自：中国旅游报

　　□ 本报首席记者 王玮

　　酒店市场一直在向优质“选手”倾斜。在前不久召开的中国旅游饭店业协会第九届五次理事扩大会暨2025年中国饭店行业发展大会上，“变局”与“破局”成为业者热议的话题。不少业者有这样的感触，需求端趋于理性，供给端正在承压，作为酒店主营业务之一的餐饮业正站在一个分水岭上。尽管市场充满挑战，但也能看到不少酒店餐饮在逆势中实现增长，这些实践给了酒店人在红海中重建增长逻辑的思路和信心。

　　变局：应对需求变化和社会餐饮

　　2025年是一个充满挑战的年份。这对于整个餐饮行业来说有深刻“体感”。这一次几位酒店餐饮人对于市场挑战的讨论更加直白。

　　需求侧的变化最为直观。“消费者变了、消费习惯也变了。”钓鱼台美高梅酒店集团董事兼执行副总裁刘亚宁最大的感触是，现在消费者花钱更加谨慎了。他们选择一家餐厅的理由很直接——“必须得有一个点来吸引我，我才愿意去消费。”这一变化在高端餐饮领域尤为明显。消费者不再仅为“高端”本身买单，而是要求明确的价值体现。这种价值，既包括产品质量，也包括体验与情绪满足。

　　“但是，这种挑剔并非‘贪便宜’。”美团酒店民宿生态合作部总经理刘龙分享了一组数据，在平台用户中，仅有不足5%的人纯粹追求价格上的“绝对低廉”，而超过90%的用户更看重餐厅综合功能的价值和情绪价值。“从用户搜索的关键词和评论上来看，71%的用户愿意为有内容、新奇特、有潮流感的体验多付出20%的溢价。”

　　在多数业者看来，这是一种对“质价比”的追求。所谓“质”，不再仅仅是昂贵的食材堆砌，而是包括了新鲜感、烟火气、文化底蕴在内的多维度感知。酒店餐饮如果依然停留在“高端但乏味”的刻板印象中，必然会在竞争中被边缘化。

　　“客人的用餐决策变得松弛，预订周期明显缩短”，是苏州南园宾馆总经理樊荣的观察。他发现，从前那种提前数周精心策划、讲究菜单设计与服务细节的商务宴请正在减少，更多的是“傍晚决定，晚上就来吃”的即时性消费，这也让客人不再需要那些过度服务。

　　现在的消费者不会为了“有一家中餐厅”而走进酒店，“这家餐厅值得来”“主理人有特点”才是打动他们的点。在黄龙酒店管理集团副董事长、总经理杜宏新看来，酒店有没有适合不同类型客人消费的不同场景是一个挑战。

　　与此同时，社会餐饮的竞争边界不断外扩，也让一部分酒店人感到压力。

　　正如刘亚宁所观察到的，像大董、新荣记这样不仅具备高端价值感，还能提供浓郁“烟火气”的社会餐饮品牌，正在跟酒店抢客人。而这背后是两种截然不同的经营心态在博弈：多数社会餐饮的老板、主理人，拿出了事必躬亲的态度，探访原料、组织团队、去做营销；而许多酒店餐饮的管理者，依然停留在“打工者”的角色里——这就是一份工作。这种心态上的差别，直接导致了市场竞争力的差距。

　　“在一个迭代速度极快、新品牌存活周期可能仅有12个月的充分竞争市场中，酒店如果不能适应这种快节奏，极易被大众视野淹没。”樊荣有着很强的紧迫感。

　　面对这些因素叠加带来的挑战，酒店餐饮管理者意识到必须要在价值重塑中做破局实践。

　　破局：丰富消费场景和提升价值

　　在充满挑战的酒店餐饮市场中有没有优等生？答案是肯定的。这些酒店的破局之道有相似之处——改变固化思维。

　　“开在黄龙饭店的苏面坊，蟹黄面绝了。”在杭州的网友，经常会在社交媒体刷到这样的帖子。这碗面并不便宜却十分诱人。黄龙饭店这几年的餐饮调整非常系统。不再坚持“所有餐厅必须自营”，他们引入多个成熟社会餐饮品牌作为合作伙伴，通过创意菜、烧烤、苏式面馆等不同业态，构成多层次消费场景。

　　在自营板块，黄龙饭店也做了彻底改变。调整全日制餐厅的目标客群，让中午的餐食可以吸引附近的“银发族”前来聚餐，晚上则通过丰富菜品与转换酒吧场景留住年轻人。此外，升级后的饼房更是凭借质优价美的特色产品实现日均营收1万元，周边社区居民成为主要复购群体。

　　无独有偶，苏州南园宾馆的变化路径，也是通过引入多品牌、建立多价格带的餐饮体系，让酒店从单一客群经营，转向覆盖全域消费者的服务。不同场景、不同客单价产品的优势互补，使酒店成为一个可以“多频次进入”的消费空间。

　　“以前酒店管理者的惯性思维是‘餐饮是配套，利润中心在客房’。如今发现，餐饮虽未必是产生最高毛利的业务，却能成为吸引客人到店的重要流量入口，其宣传效应胜于单纯的客房推广。尤其是通过打造特色餐饮实现‘餐带房’的联动转化，带来的收益是非常可观的。”刘亚宁发现，很多餐饮做得好的酒店已经充分地拥抱本地市场。“酒店周边三五公里的客人是会重复回来消费的，这对于餐厅的经营有很好的保障。”

　　“这种思路的转变，本质上是认可了餐饮的流量价值与生态价值——高频次的餐饮消费能带来稳定的客群基础，而良好的餐饮体验能刷新酒店品牌口碑，形成良性循环。而且，本地复购率的提升，还能有效对冲酒店住客波动带来的经营风险。”有业者摸到了其中的规律。

　　刘亚宁的另一个感触是传播方式的改变。他们旗下的一家酒店，就因一条由明星自己在社交平台发布的短视频，让原本上座率有限的中餐厅迅速爆满，不少慕名而来的客人指定要吃“明星同款”。这也促使酒店更积极地通过多样的方式拥抱社交平台的流量，包括通过IP的塑造、明星厨师团队的打造等，去做一些圈层的口碑营销。

　　樊荣坦言，过去很多餐饮赚的是“认知差”的钱。但现在，不少食客的见识已经超过从业者，单纯靠“创新一个菜”难以建立壁垒。“现在的创新，不是在哪里看到一道好菜，学回来做就行了，必须要将竞争力前置到供应链端。”樊荣说。苏州南园宾馆的做法是聚焦2—3个核心品类进行集中采购，加深与集采中心的合作，借助规模效应降低成本。这样才能在保持品质的同时让餐饮收益更稳健。

　　展望：坚持回归本质和长期主义

　　站在2025年的分水岭展望未来，酒店餐饮发展之路究竟在何方？所有的分析最终指向一个词——回归。回归“吃”的本质，赋予其新的内涵。

　　在刘龙看来，尽管外部环境复杂，但行业本质并未改变，核心仍是“吃”。只是“吃得好”的内涵在不断演进，从原先的口味和档次，扩展到健康、潮流、烟火气，更蕴含着对消费者内心的关怀。“有一个词非常好，叫‘共情’，尤其是在当下，情绪的满足往往在整个用户需求上更具显性。”

　　杜宏新也认为，餐饮的长期竞争力在于两点：一是融入文化内涵，让客人在用餐中有所体验；二是传递温度，让客人感受到温暖与归属感。这意味着酒店餐饮既要在食材、口味上精益求精，也要在服务细节中注入人文关怀，实现“功能性满足”与“情感性满足”的双重覆盖。

　　当然，把餐饮做好远没有想象中简单，还取决于策略与组织能力的乘积。刘龙认为，清晰的价值主张、明确的目标市场、合理的产品组合和定价策略等，是策略层面需要考虑清楚的内容，也包括通过主厨IP、场景故事等实现价值传播。

　　组织能力的升级则是酒店餐饮破局的关键支撑。“在做出改变的过程中，常会发现真正的困难实际上是没办法摆脱原来的价值网络，这就很难实现从第一增长曲线向第二增长曲线的跃升。”刘龙认为，酒店餐饮的突围需具备三大能力：一是兼容社会餐饮的经营与营销方法，摆脱传统酒店的路径依赖；二是构建高效的供应链体系，赋予餐饮板块相对独立的经营权、供应链审批权与灵活的激励权；三是创新背后依托于非常强的组织灵活作战方式，也就是用互联网思维改造传统经营模式。

　　谈及未来发展，樊荣提出“融入大零售”的思路——在即时零售蓬勃发展的今天，酒店餐饮不能局限于线下堂食，应主动融入零售生态，拓展销售边界。同时，会员体系的共享互通潜力巨大，社会餐饮的会员运营经验值得酒店借鉴，通过跨品牌、跨场景的会员服务，提升用户黏性与复购率。

　　“我们的品牌、餐厅究竟为什么而存在？能为消费者、市场、员工提供什么样不可替代的价值？”刘亚宁的追问同样引人深思，这一问题直指酒店餐饮的核心命题。

　　在不少业者看来，当下，酒店餐饮的盈利问题，已不再是单点技巧的发挥，而是一场关乎定位、能力与长期主义的系统工程。

　　“在此过程中，没有放之四海而皆准的模板，需要酒店有对市场的敏锐洞察力、对变化的快速响应力与对品质不懈坚守的定力。”有业者说，逆势增长的背后是长期的努力。酒店餐饮唯有沉下心打磨产品、优化模式、培育生态，才能在变局中站稳脚跟，最终实现盈利与品牌价值的双重提升。