《优新领导力》，柏思安(Wilf Blackburn) 著，卢兴 译，上海大学出版社2025年版

最近团队里的年轻人总抱怨“卷不动了”：下班要发“今日奋斗打卡”，周末还要应付突发的线上会议，连做个营销方案都要为了“显得努力”而堆十几页无关数据。看着他们疲惫的样子，我想起了柏思安（Wilf Blackburn）——那位在亚洲七个国家的世界500强金融公司担任CEO和董事的英国管理者，在他的新书《优新领导力》里说的那句大实话：“真正的高效，不是靠堆时间，而是靠会‘偷懒’。”

作为深耕市场多年的老兵，我对这句话深有共鸣。柏思安这套中西贯通的领导力理论，不仅解决了职场“无效内卷”的痛点，放在AI时代更有特殊价值。尤其是如下四个核心观点，结合国内外知名企业案例来看，每一个都能直接落地复用。

一、新官上任：先“慢调研”，再“快发力”

很多管理者刚上任就急着“烧三把火”，生怕别人觉得自己没能力。但柏思安在书里直接泼了冷水：履新头100天，核心任务不是改变世界，而是理解世界。这一点，耐克CEO约翰·多纳霍（John Donahoe）的上任操作堪称教科书。

他在上任后的60天里，没坐在办公室拍板定战略，而是带着整个领导团队开启了全球调研：从洛杉矶、纽约到阿姆斯特丹、伦敦、巴黎，再到上海、北京，他们穿梭在繁华街道和购物中心，蹲点观察消费者如何体验耐克的零售终端；和合作多年的核心批发伙伴深度座谈，巩固合作关系；还专程去了孟菲斯和拉克达尔的配送中心，跟五大制造合作伙伴通话，摸清供应链随业务增长的演变规律。

多纳霍说：“亲自收集这些深入而直接的信息至关重要。”而调研后得到的一致反馈很简单：“让耐克更像耐克”。后来的战略调整也围绕这一点展开，精准激活了品牌优势，带动了整个市场增长。

制造业的调研逻辑更是如此，福耀玻璃创始人曹德旺在拓展海外工厂时，前90天没有制定任何扩张计划，而是亲自带队走访当地供应商、物流商，甚至和一线工人座谈，摸清当地的政策环境、人力成本和生产标准，这种“慢调研”让后续海外工厂落地后迅速实现盈利，与柏思安“先理解世界再改变世界”的理念甚为契合。

放到AI时代，这套逻辑更实用。现在有AI数据分析工具能快速抓取市场数据，但机器替代不了“体感”——就像多纳霍的实地调研，AI能算出消费者购买频次，却算不出他们拿起产品时的犹豫瞬间。领导者要做的，是让AI当“数据助手”，自己聚焦“实地洞察”，有真实体感，先慢后快才能不跑偏。

二、CEO的核心角色：做交响乐队指挥，而非全能超人

不少管理者陷入“全能陷阱”，总觉得自己要比每个部门都专业，事无巨细都要管。但柏思安说，CEO不该是“全能CXO+”，而该是交响乐队的指挥——不用会每一种乐器，却能看清各声部的壁垒，四两拨千斤，让优秀的人朝着同一个目标发力。

马云也提到好的CEO是能找到比自己更厉害更聪明的人，确保这些聪明人能够协作，实现企业愿景。我见过太多营销团队垮在“领导越位”上：市场总监非要干涉设计师的排版细节，结果耽误了campaign上线时间；CEO亲自修改销售话术，反而违背了消费者洞察。

刚刚离世的IBM前CEO郭士纳的经历更能印证这一观点。一个毫无科技行业背景的“卖饼干的”在IBM濒临破产时临危受命，并非科技专家，却精准洞察公司弊病，打破了内部各技术部门的壁垒，整合资源为客户提供一体化服务，最终让IBM成功转型，大象也跳起了舞。新能源行业的宁德时代创始人曾毓群也是如此，他并非全才，却能清晰定位自己“资源整合者”的角色，一边凝聚电池研发领域的顶尖人才攻克技术难关，一边联动车企、光伏企业搭建产业链生态，让宁德时代在短短十几年内成长为全球动力电池龙头，这正是柏思安“交响乐队指挥”理念的生动实践。

柏思安自己就是这种“指挥型领导”。他的继任者、安联保险CEO陈良回忆道：“那时和柏思安一起工作，是很宽松的环境，他很有人格魅力，我从来没有看过他和人大声说话，也没有用命令的口气说话，他非常有绅士风度。” 这种“仆人式领导”不是放任不管，而是把“战略决策”抓在手里，把“战术执行”委托给专业人士。比如他在安联推动的客户服务升级，只定了“以客户为中心”的大方向，具体的服务流程优化全交给业务团队落地，最后反而达成了“平衡的统一”。

AI时代，这种角色定位更关键。现在AI能替代不少战术性工作，比如撰写基础营销文案、整理销售数据；但战略方向、团队协同这些“人性主导”的事，还是要靠领导者。就像指挥家面对智能乐器，不用纠结乐器的演奏细节，重点是统筹节奏、凝聚共识，让人机协作发挥最大价值。

三、核心竞争力：从客户需求倒推，而非闭门造车

市场营销的核心是“懂客户”，但很多企业却在闭门造车。柏思安在书里强调，真正的领导力，要建立“从客户需求倒推”的思维——他自己就曾和客服人员坐在一起工作了几个月，亲自接听客户电话，摸清客户的真实痛点。

亚马逊创始人杰夫・贝佐斯 (Jeff Bezos) 始终强调：“我们不是竞争对手痴迷，而是客户痴迷”。亚马逊将这一理念落实为一套系统化的逆向工作法，彻底颠覆了传统“技术驱动→产品开发→市场推广”的流程，而是从客户需求出发反向推导所有决策。亚马逊内部甚至实施空椅子制度，所有重要会议都会预留一把空椅子，代表客户 "出席"，提醒所有人决策时必须考虑客户视角。

小米从创立之初就确立了“与用户交朋友”的核心理念，通过深度用户互动，将客户需求直接转化为产品功能和业务决策，打造了现象级的“米粉文化”，建立了用户驱动的迭代机制，从种子用户招募到小米论坛与米粉高频互动，甚至由米粉投票直接决定产品迭代方向，都是把以客户为中心铭刻在企业文化的骨髓里。

潮玩行业的泡泡玛特也靠“从客户需求倒推”的逻辑崛起，创始人王宁早年亲自泡在潮玩爱好者社群，和用户一起讨论审美偏好、收藏需求，发现年轻人想要的不是简单的玩具，而是“有情感共鸣的潮流符号”，基于这一洞察打造了盲盒模式，签约设计师打造专属IP，最终引爆市场。

AI能帮我们快速分析海量客户数据，但永远替代不了“共情能力”。就像柏思安亲自接听客户电话，能听到客户语气里的焦虑；我们的“蛔虫计划”，能捕捉到消费者没说出口的深层价值观。AI时代的领导者，要学会让AI做“数据筛选”，自己做“情感洞察”，这样才能真正懂客户。

四、文化就是业务：会“偷懒”、敢容错，才是高绩效密码

柏思安说的“偷懒”，我一直奉为圭臬——不是躺平摆烂，而是把力气花在刀刃上，砍干净无效动作。这本质上是一种“高效文化”，而文化从来不是口号，就是业务本身。

家电行业龙头海尔推行“人单合一”模式是高效文化很好的佐证。面对严重的报表冗余问题——各事业部门数据不通、口径不一，基层员工要向不同科室重复报送生产、销售、质量等各类报表，耗费大量精力在非核心工作上。海尔管理层推进管理流程瘦身，通过搭建统一的数据共享平台，整合原本分散在各部门的报表体系，将重复交叉的200余项报表精简合并至80余项，同时实现报表数据电子化自动生成，无需人工重复填报。这一调整不仅每年为基层节省近2万工时，更让员工把精力聚焦到产品创新、用户服务等核心业务上，直接推动了智能家电产品线的迭代效率提升。我们也可以说，这是对柏思安“高效文化即业务本身”理念的生动诠释。

除了“砍无效动作”，高绩效文化还有一个关键：容错。柏思安说，高绩效组织的共同特征是——不问“谁错了”，而问“我们学到了什么？”我见过一个地方政府推进数字化政务改革的案例，一项创新试点因技术对接问题没能如期上线，项目负责人本以为会被问责，没想到上级只问了一句：“下次怎么避免？”后来当地建立了“探索性工作容错机制”，明确边界后允许试错、鼓励复盘，第二年基层主动申报改革项目的数量直接翻倍。

当组织敢为担当者兜底，才会有更多人敢为未来探路。反观某些单位，一出问题就“追责到人”，最后人人自保，没人敢说真话——这才是最大的内耗。柏思安在书中记录了一场“失败复盘会”：团队没有互相指责，而是集体画出“问题地图”，找出系统漏洞。三个月后，同样的错误再没发生。真正的学习型组织，把失败变成资产，而不是污点。

结语：AI时代，真正的卷王都懂“偷懒”

柏思安这本新著《优新领导力》没有教复杂的理论，却解决了职场人和管理者的核心痛点。尤其是对我们市场营销从业者来说，这四个核心观点可以直接当成行动指南：新官上任先调研，不做全能做指挥，客户需求为核心，文化落地促业务。

柏思安说：“公司不是金字塔，而是一张由信任编织的关系网。”放在AI时代，我想补充一句：职场不是角斗场，而是一场人机协同的高效长跑。不用和AI比效率，不用和同事比时长，学会“偷懒”——砍无效动作，聚核心价值，学会容错——给团队试错空间，给创新留有余地，才能在不确定的时代不被消耗，走得更远。

下次再有人劝你“熬夜改方案才叫敬业”，不妨问问自己：我是在创造价值，还是在表演努力？ 答案，就是破卷的开始。

（作者黄长青为熠骅企业咨询管理首席市场营销官，本文观点源于作者黄长青多年市场营销管理实践，以及对《优新领导力》核心理论的落地验证）

来源：黄长青