（来源：云酒头条）

• 酒类连锁正在从“拼开店速度”转向“拼系统效率”，供应链、仓配、数字化、库存周转与专业运营能力，正在取代规模本身，成为连锁企业穿越调整期的核心竞争力。

  当单个企业的资源边界越来越明显，行业下一步更重要的是从各自突围走向协同共生，通过集采、仓配、系统、人才和产品共建，把“共建、共享、共赢”真正变成可运行的产业机制。

文｜夏伟

当前，中国酒类市场正遭遇前所未有的压力。对于零售终端来说，房租、人力、库存、获客成本同步攀升，单店利润被持续摊薄；名酒价格透明化让毛利空间一再压缩；线上即时零售的入场，又把原本属于线下门店的便捷性优势变成了新的竞争变量。

尽管如此，酒类零售连锁化依然是酒类流通行业极具确定性的增长方向。数据显示，全国10家门店以上的连锁企业已接近200家，销售规模达2200亿元，数量与体量均较数年前翻了数倍。

与此同时，连锁化也面临诸多考验：供应链是否撑得住，系统是否跟得上，配货是否精准，培训是否到位，任何一个环节的缺失，都会在几十家、上百家门店的规模上被迅速放大。

这正是中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会持续组织零售连锁研学活动的深层考量。

8月29日至9月1日，在中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会组织下，30余家连锁企业负责人用四天时间，先后走进上海酒悦优品、杭州千岛湖啤酒、浙江商源集团及久加久、浙商糖酒集团开展研学活动。

四站研学，四个不同的企业样本，有的验证了集约化的效率红利，有的打开了协同共享的想象空间，有的则从上游和专业的维度给出了另一种答案。

它们最终指向了同一个命题：当单打独斗的红利见底，酒类连锁的下半场，比拼的不再是谁开店更快，而是效率能否被验证、协同能否被建立、专业能否被沉淀。

效率

在上海嘉定的酒悦优品总仓，研学团看到的是一个超两万平方米的供应链枢纽：200多个品牌、1000余款SKU，按渠道属性分区管理；山姆、大润发、麦德龙、开市客、盒马、全家各有对应的库存与出货体系。参观当日正值中秋备货高峰，仅大润发一个渠道，当日出货量就近2万箱。

▎上海酒悦优品董事长单丹丹

这家以名酒KA供货起家的酒类流通企业，在四年间完成了从传统大商向连锁平台的转身。其核心逻辑，用上海酒悦优品董事长单丹丹的话说，是“一套库存支撑五大渠道”，即商超KA、社区新零售、自有连锁门店、传统流通、企业团购私域，共用一套集采体系、一张仓配网络、一套数字化系统。

通过统一集采、仓配网络和数字化系统，上海酒悦优品实现了全渠道库存打通与AI智能补货，库存周转天数降至62天，全渠道缺货率降至4.2%，验证了集约化带来的效率红利。

单丹丹表示，转型连锁后的第一个感受，是难：“做其他业务像考单科，做连锁像考大学。白酒、红酒、礼品、定制酒、即时零售、团购、培训、消费者运营，哪一科都不能明显偏弱。”

为此，酒悦优品坚持“轻配货”，推行门店分级，重点发展相对轻、容易盈利的一星二星店。“我希望客户多卖货，不是多进货。”

▎中国酒类流通协会副秘书长赵禹

在交流中，中国酒类流通协会副秘书长赵禹指出，传统酒商要对零售连锁的本质有清醒的认知，“不是有几款好产品就能叫供应链了。供应链是一个系统，涉及物流、采购、研发、设计、市场调研、培训，甚至供应链金融。”

这套系统，酒悦优品用了多年KA供货和四年连锁探索才初步建成。而它的运行效率，已经得到了验证。在行业下行期，集约化不是可选项，而是生存项。当分散的门店各自为战，采购议价能力弱、库存周转慢、缺货与积压并存，集约化带来的效率红利几乎是被验证的唯一确定性的增量来源。

协同

效率解决的是企业“内部”的问题，但协同要回答的是企业“之间”的问题。

名酒开发品的成本高度依赖打款体量，单一连锁企业，即便是头部玩家，也难以独立支撑多品类、多规格的开发成本。座谈交流中提出的“酒类连锁供应链协同联盟”设想，或许将成为未来酒类连锁的有效路径。

这一设想的现实基础在于：当前的酒类连锁格局，没有一个玩家能够独自覆盖所有区域、所有渠道、所有消费场景。头部企业有供应链优势但覆盖有限，区域连锁有本地深耕能力但缺乏集采议价权和产品开发资源。两者之间存在大量可以立即启动的合作接口——联合开发、系统开放、集采协同、仓配互开、人才交叉培训。

浙江商源集团是这场研学中最具历史纵深感的样本。创立于1994年，已经走过32年得商源集团，几乎每一次跃迁都发生在行业危机时刻：1996年抓住定牌开发机会，2003年完成向大商的转变，2012年抓住茅台与酱酒红利。

支撑这种“危机中抓机会”能力的，是一整套制度设计：三年一度的战略白皮书、覆盖数十家合伙人子公司的预算考核和“红绿灯”淘汰机制、六年间预算偏差率控制在5%至10%。

而其核心文化基因“共好”理念与“三点合伙”机制——与经销商合伙、与品牌公司合伙、与优秀人才全方位合伙，本质上也是在回答协同的问题，即如何让更多的人成为利益共同体，而不是博弈对手。

▎商源集团董事长朱跃明

商源集团董事长朱跃明认为，“把你我他，变成我们”，就是真正的协同精神。

专业

如果说效率是内功，协同是连接，那么专业，则是让效率和协同真正产生价值的底座。

千岛湖啤酒是本次研学的上游生产企业，为这场关于供应链的讨论提供了另一种维度的启示。这家创建于1985年的浙江本土啤酒品牌，拥有177个发酵罐、9条生产线（含国内最高速的12万罐生产线），柔性化生产能力位居全国前列，合作伙伴涵盖沃尔玛、嘉士伯、海底捞、盒马、海伦司、美宜佳、叮咚买菜等各领域头部，产品出口43个国家和地区。

研发端，60余人的技术团队累计获专利30余项，研发流程设有风险前置检测环节，产品体系覆盖淡色拉格、小麦、IPA、风味啤酒等八大类，近三年承接研发需求300余款。

品控端，其内控标准普遍严于国标。溶解氧国家标准要求小于1000ppb，企业标准是小于200ppb；进口大麦芽执行从酿造过程直至农场田间的五级溯源，2026年计划开展常态化飞行检查42次。

在过去，酒类连锁终端门店的核心能力是关系，与上游厂家的关系、与下游客户的关系。但当信息透明化让价格差越来越薄，关系型销售的边际价值正在快速衰减。专业能力则成为弥补这种价值的关键。

▎浙商糖酒集团董事长王卫华

浙商糖酒集团董事长王卫华向研学团分享了集团的五条实战经验：一是构建名酒生态，实现价格带、消费场景、合作模式三个全覆盖；二是推行全渠道“四轮驱动”，连锁、团购、KA特通、新零售各有分工、互相导流；三是连锁门店稳健扩张；四是搭建新零售数字中台；五是培育第二增长曲线，方向锁定定制酒、跨界联名与产业链投资。

从千岛湖的一泓好水，到酒悦优品的集约化仓配，从商源的合伙人机制，到浙商糖酒的数字中台，四天四站，也勾勒出一条从“各自突围”到“协同共生”的演进路径。

正如赵禹在活动总结中所言，酒水市场有其周期，行业的低谷期往往正是格局重塑的窗口期；研学的价值不在于走过，而在于提炼与总结。而提炼与总结之后，真正拉开差距的，将是谁能率先把“共建、共享、共赢”从倡议变成订单，从共识变成系统，从愿望变成制度。