观察者网·答案开麦秀 第一期

【编者按】一百多年前的伦敦街头，马车工会通过立法给新兴的汽车行业施压，最终的妥协是：汽车可以上路，但速度不能超过马车。这个故事，是香港大学经管学院助理院长谭亮教授在专访开头讲给我们听的。

今天，几乎一模一样的剧本正在无数企业里重演：银行把AI“降智”之后引入，员工用完觉得还不如Excel好用；企业的IT部门抱着人工智能新系统满楼跑，求着业务部门用一用。

技术在狂飙，组织在拉缰绳。

需要先说明的是，谭亮所说的“卡脖子”，不是对中国整体产业能力的判断。中国拥有全球最完整的工业体系和最丰富的数字场景，这一点他在专访中反复强调，并称之为中国“独一无二”的底气。

他提醒的是企业微观层面的另一道关卡：当硬科技攻关不断推进，单家企业能否把技术优势真正转化为商业战斗力，越来越取决于它自身的组织能力。

谭亮是香港大学经管学院助理院长、管理及商业策略领域实务教授，原创“1391战略到执行框架”，长期为多家全球500强和中国头部科技企业做AI转型与组织变革项目。

让他在这个话题上有发言权的，是24年横跨实业、互联网、学术的一线履历：他先后在通用电气和阿里巴巴负责人才发展与组织变革，完整经历了从工业时代的科层组织、互联网时代的平台型组织，到AI时代新型组织的三次管理范式变化。

7月27日，观察者网对谭亮进行了两个半小时的专访。

技术为矛，组织为盾。在他看来，企业热议的供应链自主、大模型算力都是看得见的战场，而真正容易被忽略的“卡脖子”，发生在组织能力的层面。

谭亮

（以下为对话实录整理的第一部分，为便于阅读做了文本优化。）

买了最贵的工具，踩了最深的坑

观察者网：现在国内科技行业都在谈技术突破、供应链自主、大模型算力，注意力几乎都放在“硬科技”上。但您提出，组织能力才是科技自强的底层底座。这个判断背后的核心观察是什么？

谭亮：以前我们通常会讲一句话，叫“技术创造新商业”。放在当前的AI时代，大家对这句话一定有极强的体感。但讲这句话的时候，背后还有半句——商业落地靠组织。技术为矛，组织为盾。技术是一个突破的力量，但它并不完全等同于战斗力。

过去这些年，从GE这样的西方公司，到互联网企业，再到现在在香港接触的大量企业，我的一线观察是：技术做先头部队，但最后一公里，最终还是要回到组织和人。

我们都说要解决卡脖子问题。技术是一种表象的卡脖子，真正核心的、隐形的卡脖子是什么？是组织能力。解决了技术问题之后，最终还是要回归——怎么样通过组织能力的适配，让企业从技术突破走向商业突破，形成系统的战斗力。

观察者网：很多科技企业买了最先进的AI工具、挖了顶尖的技术团队，但最终业务没起色、转型没效果。这类企业最普遍踩的坑是什么？

谭亮：这两三年陪伴企业经历AI转型，我看到三个突出的挑战。第一个叫“技术业务两张皮”。

很多企业把AI落地交给某个部门牵头——IT部门或者人力部门——把这件事当成一个项目来做。IT部门牵头就要上系统、用新工具，然后跑到平行的业务部门去做“内部BD”，求人家来用。

AI

前段时间我跟一个头部企业的董事长交流，他带了他的AI转型负责人。我问进展如何，对方说：太辛苦了，一定要跑到每个部门去，求他们来用。

效果可想而知。技术的关注点是工具提效，业务的关注点是当下业绩，双方各说各话，自然合不上拍。

第二个叫“旧瓶装新酒”。

AI是个新物种、新生产力，但旧组织还是工业时代的产物，以科层、管控、流程驱动。你引进来的AI想要打破这一切，张力就非常明显。我很多学生在香港的银行工作。银行是高度合规、高监管的行业，引入AI又怕风险，怎么办？把AI“降智”进来，很多功能不让用。结果学生们跟我说：教授，用了之后觉得还不如Excel好用。

第三个是能力不适配。

过往百年，管理解决的是以人为主的问题：计划、流程、复盘，重点在“做事”。但AI时代，智能体已经从问答互动走向办事逻辑。

举个例子，今年年初豆包和千问的区别：豆包可以帮你做语音问答，千问可以帮你订奶茶。

有没有区别？当然有。豆包是ask entrance，问答入口；千问是task entrance，办事入口。

一旦智能体具备了办事入口，智能体即能力，能力即智能体——它不再只是工具，而是能力本身。这对企业和人的能力提出了全方位的挑战。

1391：把AI转型从“知道”变成“做到”

观察者网：从认知到落地，中间隔着巨大的鸿沟。您原创的“1391战略到执行框架”提出“三力九问”，这套框架怎么帮企业把AI转型真正落地？

谭亮：1391的诞生，缘起要回到杭州工作期间。

当时要帮阿里集团培养一批总裁，让他们具备现代企业制度下的一号位视角，于是设计了“战略—组织—人”的体系，每个领域三大模块。

阿里巴巴

来到香港之后要讲EMBA课程，面对的都是企业高管和企业家，我就把曾经的思维框架再次激活，借助AI的冲击，正式推出了1391。

第一个“1”，是一个大时代变量：AI对企业到底意味着什么？

我把它放在和火、电同等级别——火解决体能，电解决产能，AI解决的是人机协同的智能。一定要在认知上和时代接轨，而不是像大部分企业那样，只把它当提效工具。

“3”是三力：战略、组织、人。

现在三大领域各有核心挑战。战略的困境叫“方向之困”：到底是AI in all，还是all in AI？很多企业的现状是既要又要——怕不要，就没有上船的船票。

组织的困境叫“落地之痛”：技术买了一堆系统工具，为什么组织上看不到改变？因为没落到该落的地方。组织落地必须落到三个地方：场景、项目、工作流。

人的困境叫“进化之惑”：AI把我的工作干了，我干什么？

其实这是个伪命题。经过70年社会大分工，人已经被异化——“人即岗，岗即人”。岗位里大部分工作都是重复的、标准的、可被AI摧枯拉朽替代的。

这句话我在更大的场合不方便讲，在这里讲：这70年，某种意义上是一种“降质”——人本身慢慢缩到了岗上。最大的挑战是心智上的：当这些工作被替代，人突然发现自己空了。

破解进化之惑，有三种思维模式。

第一种：“AI把我工作取代了，我失业了”——无价值论。

第二种：“AI把我手头工作干了，我只能被动去找工作”。

第三种：“终于，AI把我现在的工作做了，我被释放了，封印解除，可以去探索为之热爱的事。”

人是可以进化的。

“9”，就是在战略、组织、人背后，各自抓三个核心问题。战略三问：价值链怎么迁移？经营杠杆怎么调用？增长飞轮的切口在哪里？

观察者网：这三问解决的是“想清楚”。想清楚之后，落到组织上，抓手是什么？

谭亮：组织三问：怎么落场景？怎么落项目？怎么落工作流？

人有三问。第一，人的差异化能力是什么？我提出三句话——提升判断力、成为老法师、拥有指挥权。第二，要培养什么新角色？一线的全员AI使用者、每个部门的FDE，也就是全栈AI部署工程师、企业级的AI架构师。第三，持续进化需要什么特质？我总结为“要性、开放度、学习能力”，简称——“AI时代要开学”。

观察者网：“要性”这个词很妙。

谭亮：很多朋友看到“要性”恍然大悟。多年以来谈“要性”，大家都以为是要给自己吃药，中药的“药”。现在我讲出来，才明白是“需要”的要——不是我被要，而是我要、我要创造。

要性，就是由内向外的那股力量，是心里那团火，眼里那股劲。有了passion，你会累，但不觉得苦；没有passion，你就既累又苦——累可以休息，苦不是休息能解决的。

谭亮讲课

最后的“1”，回到1号位自己。面对时代变迁，1号位常有四大挑战：看不见、看不起、看不上、来不及。怎么样让自己既看得见，又看得起、看得上，最终早早上船？还是需要1号位保持要性、开放度，持续学习。

观察者网：这套1391框架，听起来是大公司的系统工程。您的两段职业经历，通用电气和阿里巴巴，都是超大型组织。这套从超大型组织里长出来的框架，对更小的公司、甚至个体创业者，还适用吗？

谭亮：你很敏锐，这确实是个挑战性问题。但我想纠正一个印象：阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，它服务的主体恰恰是中小企业；我自己这些年做的转型项目，大量对象也是成长期企业，不只是500强。

所以这套框架不是大公司的专利。AI到来，让市场快速演变成三种企业形态：1%是纯原生的新物种，20%是快速进化者，80%是试点观望者。

有学生问我：教授，为什么加起来是101？我说，因为那1%不是从旧时代过来的，它就是生在当下的新物种。

对于中小企业和个体创业者，船小好掉头。这次WAIC大会第一天，我全程参加了一个AI创业营的路演，9个项目，最小的创业者是19岁的大一新生。

以前听路演，第一句话都是“我所在的赛道蛋糕多少个亿”，先讲蛋糕有多大，给投资人信心；现在的AI时代，第一句话是“我要解决一个什么问题”。

传统的市场规模是曾经的，现在无中生有的创新，都始于精准定义一个真问题。无论个体还是超级大企业，都有自己的命题要解。伟大的时代营造伟大的创新，也会带来新的企业和新的创业者。

（全文完）