本报（chinatimes.net.cn）记者方凤娇 上海摄影报道

7月9日晚，奥康国际（维权）（603001.SH）发布2026年半年度业绩预告：归母净利润约1800万元，较上年同期亏损9204.48万元实现扭亏为盈。然而，二级市场给出的回应截然不同，当日股价再度跌停，收于7.54元/股，总市值降至30.23亿元。

从6月24日停牌前的14.14元/股到7月10日的7.24元/股，短短数个交易日，股价已近“腰斩”。复牌以来，奥康国际连续七个交易日大幅下挫，其中五个交易日跌停。7月7日、7月8日、7月9日连续三个交易日收盘价格跌幅偏离值累计达20%，触发股票交易异常波动情形。

业绩扭亏与股价暴跌同时发生，市场在重新审视一家公司的信用。

两次并购“闪退”

奥康国际的暴跌始于一场“闪电”并购。

6月24日，公司连发两条公告：一条宣布正在筹划重大资产购买事项，股票自6月25日起停牌；另一条披露实控人王振滔于6月23日解除3600万股质押后，当日即再度办理质押，用途为“补充流动资金”。停牌前一日，奥康国际股价强势涨停，报14.14元/股。

仅一周后，7月1日晚间，公司公告称因与交易对方就“核心条款未能达成一致”，决定终止本次资产收购，7月2日复牌。复牌首日遭遇“一字”跌停，收于12.73元/股，封单近10亿元。此后七个交易日，股价从12.73元跌至7.24元，累计跌幅超40%，总市值从56.70亿元缩至29.03亿元。

这已是奥康国际不到一年半内第二次重大资产收购“闪电告吹”。2024年12月，公司筹划以发行股份及支付现金方式收购联和存储科技（江苏）有限公司股权，跨界芯片赛道。结果仅半个月后交易终止，复牌后连续三个跌停。两次并购，几乎复制了相同的剧本——停牌前股价大涨，复牌后连续暴跌。

与此同时，实控人王振滔的股权质押风险持续发酵。截至停牌前，王振滔累计质押股份占其持股总数的99.08%，近乎“满仓”质押；控股股东及一致行动人合计质押比例达79.84%。随着股价从14.14元跌至7.24元，几近腰斩，质押平仓风险正在持续逼近。通常而言，实控人近乎满仓质押的状态，给企业的融资、并购和经营稳定性埋下了多重隐患。

门店缩水近800家

并购“闪退”并非奥康国际唯一的麻烦。这家曾经的“男鞋第一股”，主营业务早已深陷泥潭。

2022年至2025年，奥康国际连续四年亏损，分别亏损3.74亿元、0.93亿元、2.16亿元、2.41亿元，累计亏损达9.24亿元。2025年全年营业收入仅19.24亿元，同比下滑24.23%。

公司门店规模也不断收缩，从2021年末的2614家缩减至2025年末的1836家，四年累计减少778家。曾被寄予厚望的斯凯奇代理业务，2021年峰值时达160家门店，至2025年末已全部关闭。彪马代理门店也仅剩7家。

新智派新质生产力会客厅联合创始发起人袁帅对《华夏时报》记者分析，奥康的衰退并非个案。“渠道老化、品牌年轻化不足、产品创新滞后三者始终是缠绕在一起的死结。”他指出，传统男鞋线下倚重的街边店、传统百货渠道流量持续下滑，新崛起的购物中心渠道更偏好潮牌和运动品牌，传统男鞋的渠道布局与当下的消费场景已然错配。品牌形象长期停留在“商务、成熟”的刻板印象里，无法抓住25至35岁的主力消费群体，产品端又常年陷入款式同质化、科技感不足的困境。“整个传统男鞋赛道里，曾经名噪一时的品牌几乎都在面临类似的增长瓶颈。”

作为一家老品牌，奥康国际也意识到亟须新出路，但另一方面，其在重销售、轻研发方面的表现较为明显。此前的数年里，其销售费用支出甚至是研发支出的22倍左右。中国民协新质生产力工委常务副会长及秘书长吴高斌对本报记者分析认为，奥康国际在市场推广方面的投入远高于研发支出，这种重销售轻研发的策略给公司经营发展带来了一系列弊端和风险，比如产品创新不足，难以满足消费者多样化需求；竞争力下降，容易被竞争对手超越；长期来看，忽视研发可能导致公司失去市场地位。

值得一提的是，奥康代理的斯凯奇125家门店全部关闭，在袁帅看来这恰好印证了本土品牌代理国际品牌模式的式微。早些年国际品牌对中国市场不够熟悉，需要本土企业提供渠道资源，但随着国际品牌对中国市场的了解不断加深，越来越多品牌选择收回代理权做直营，代理模式成本高、灵活性差、品牌方话语权弱的问题被无限放大。“整个鞋服行业早已从‘拿个国际品牌授权就能赚钱’的粗放阶段，进入了比拼自身运营能力、产品研发能力的精细化竞争阶段。”

扭亏之后待解的信用题

2026年上半年归母净利润扭亏至约1800万元，公司解释主要得益于“持续优化业务板块，深化成本费用管控”。但扣非净利润仍为-600万元——剔除政府补贴等非经常性损益后，主营业务仍未恢复造血能力。袁帅认为，这份扭亏更多依靠非经常性损益支撑，传统鞋企想要实现真正的业绩反转，关店只是第一步，“关店之后的下一步才是关键——打通线上线下的运营体系，让线下门店从单纯的销售场景变成体验、服务的场景。没有任何一个品牌是只靠关店就能重回增长轨道的。”

当一家公司在不到一年半内两次启动重大资产收购又两次“闪电”终止，每次都是“停牌前股价大涨、复牌后连续跌停”；实控人99%的持股被质押，停牌前夜还要“解押再质押”；公司连续四年亏损，门店缩水近800家——市场给出连续跌停的回应，是对这一切的综合定价。

袁帅判断，在多重压力下，奥康在消费者端的心智正在逐渐模糊，曾经“舒适男鞋”的认知正在被“经营不善、品牌老化”的负面印象替代。他直言：“想要重新赢得消费者信任，最关键的一步永远是回归产品本身。所有的资本运作、渠道调整最后都要落到产品的竞争力上。要是产品端始终没有突破，哪怕短期靠着非经常性损益实现扭亏，也很难改变长期的发展困境。”

业绩扭亏或许能改善一张报表，但无法修复被反复消耗的市场信任。奥康国际面临的不仅是一道扭亏题，更是一道信用题。

责任编辑：徐芸茜 主编：公培佳