（来源：华夏基石e洞察）

• 文 /  刘欣，曾在美的集团工作17年，历任营运与人力总监、海外营销总监、集团总裁办副主任等

• 文章仅代表作者本人观点

几乎所有企业，一做大就开始出现同一个问题：部门之间开始设防，区域之间互不买账，各条业务线各自为政，资源只在内部循环，协同越来越难。这种现象，我们俗称为“山头主义”。

越大的企业，就越容易出现这个问题。

很多企业为了解决“山头主义”，确实是煞费苦心——老板大会小会地强调，反反复复地教育，负责企业文化的部门，还会专门开展专项的宣传活动。

但如果问一句，效果怎么样？说实话，效果真不怎么样。为什么没效果？因为上面这些动作的出发点，犯了一个错误：总是在试图直接改变人的思想，力图让下面的人不要产生“山头主义”的想法。这是直接把“山头主义”的矛头指向了“人”。

但认真想深一层，会发现一个更本质的事实： 山头主义，在底层上不是“人”的问题，而是“结构”的问题。同样一批人，换一个结构，可能高度协同；再换一个结构，很快各自为政。

所以，山头主义，从来不是靠“教育”解决的，而是靠持续重构结构。美的是典型的充分授权的事业部制组织，实际上更容易出现“山头主义”的情况，在历史发展过程中，也的确曾经出现过。但时至今日，美的已经用一套非常简单、又极其有效的方式，解决了这个问题。其核心就是在持续重构结构。具体来说，是不断重构三大结构：组织结构、干部结构、权力结构。

下面，我们逐个来说。

01

重构组织结构：让“领地”无法长期存在

山头的第一前提，是“有地可守”。

如果组织边界长期不变，就一定会发生三种固化：业务边界固化、资源边界固化、权力边界固化。

久而久之，“阵地”就会变成“领地”。美的的做法，简单又直接，就是不断动组织，而不是等出问题再动。

当然，出了问题，更是一定要动的。在美的，组织调整不是一次性动作，而是一种常态：半年一小变、一年一中变、三年一大变。哪怕业务发展顺利，也依然会做调整。

我经常会被客户问到，美的组织按这么短的周期变动，会不会太频繁了。我在美的近20年的时间里，经历了一次又一次的组织变革。起初，我也会觉得太折腾了，每到半年的时间，大家就进入到组织调整的默认时刻。后来，我进入到集团总裁办，并深度参与了多次事业部的组织调整，得以站在高处来审视这件事。

我发现，美的让组织始终处在“分分合合”的状态，除了根据市场变化和业绩结果进行调整以外，也是在建立一种“活水组织”的机制，来防止组织固化。因为，当组织不断变化时，没有一块地是永远固定的，也就没有人可以长期“占着一块地”。于是，领地自然就消失了，只剩下阵地。

一句话总结：组织结构重构，本质是在消灭“山头的土壤”。

02

重构干部结构：让“自己人体系”无法闭环

如果说组织解决的是“地”，那干部结构解决的就是“人”。

山头为什么顽固？核心只有一个原因：人，都是自己人。一旦形成这种状态，提拔只在内部，关系逐渐固化，外人很难进入，最终就形成了一个“熟人共同体”。

美的的解法，是让干部始终流动。具体来看，有三个关键动作：

1.高管动态流动

高管人员，虽说不能过于频繁更换，但也绝不能长期不动。美的不论是下属事业部，还是中后台部门，其一把手和核心团队，都要求进行轮岗。这种轮岗，不以高管个人意愿为主，而是以集团整体安排为主。如果某个事业部或是某个分公司，其高管成员长期不动的话，一定会出现一个典型状态：主将变成“领主”，团队变成团伙。

2.敏感岗位轮岗

美的对于像财务、供应链等岗位，实行三年强制轮岗制度。之所以是敏感岗位，就是因为与公司资金或资产接触频繁，容易被“变”成自己人。这类敏感岗位的轮岗，其核心不是培养，而是不允许“长期占位”。

3.建立人才梯队

干部能动的前提，是有人能接。我们总说“能者上，庸者下”，但如果没有人才梯队，就不会有批量性的“能者”；没有批量性的“能者上”，哪怕看到很多庸者，也做不到“庸者下”。美的长期坚持大规模校招、大胆用新人、“航系列”的干部培养等一系列动作，其目的就是要确保干部结构是可动的，是可以重构的。

一句话总结：干部结构重构，本质是在打破“关系的沉淀”。

03

重构权力结构：让“封闭系统”无法形成

前两层解决的是“地”和“人”，但还有一层更重要的结构要不断重构，就是权力结构。

因为，“山头主义”的本质，是一个“权力闭环”。

当一个负责人同时掌握用人权、财权、评价权等主要权力时，就会形成一个封闭系统：自我循环、自我强化、自我合理化。而美的在事业部制的组织管理模式下，之所以会将《分权手册》作为“基本宪法”，一方面是为了明确哪些是充分给到事业部的权力，但另一方面也是要防止所有权力在事业部内部封闭。

所以，业务价值链尽可能闭环，但权力闭环要被打断。比如说，财权不完全归事业部。事业部的财务总监，经营上是服务事业部，但其任免归总部。同时，资金的使用权，也不是由事业部说了算。再比如，人权也不完全在事业部，事业部管委会人员的任免都必须由集团来任命。再来说评价权，美的对于事业部，当然会以其业绩评价为主，但同时会有业绩以外的“评价维度”，比如集团项目参与度、跨事业部协同等，虽然不会纳入每年的经营责任制考核，但会作为对事业部总经理的综合评价中。不再只看“你自己干得好不好”，而是看“你有没有让整体更好”。

一句话总结：权力结构重构，不是为了削权，而是打断权力闭环。

04

比“三重构”更重要的，是“三不怕”

讲到这里，方法其实已经很清楚了。但为什么大多数企业依然做不到？因为重构三大结构，本质上是在打破既有利益和平衡。落到实处真正的难点，不在方法，而在重构的决策人，是否有“三不怕”。

1.不怕业绩受损的决心

组织一动，短期一定会有波动。很多企业之所以不敢动，是因为担心短期业绩。美的为了长期结构正确，可以接受短期波动，甚至在业务顺利时，也依然主动调整组织。

2.不怕背负“骂名”的勇气

结构一动，权力被调整，位置被改变，利益被触碰，就一定会有人不满意。很多企业卡在这里，是因为“怕得罪人”，怕背负“骂名”。但如果不动，问题只会越积越深。维持表面稳定，往往是在积累更大的不稳定。

3.不怕失败的坚持

结构重构，不可能一次到位。有的调整会失败，有的组合需要再来，有的组织需要再拆再合。说得更直接点，重构结构，本质就是不断试错。即使失败了，也不在方向上做否定，而只是在策略上做调整。不怕失败，始终坚持不断重构。

05

小结

当你问：山头主义，怎么解决？但更应该问的是：你的组织，是不是在持续重构结构？

美的的答案，其实很简单：用“三重构”，打掉山头的结构基础。用“三不怕”，确保重构持续发生。

当结构在动，山头就长不起来。当结构不动，山头一定会回来。如果你想知道企业是否存在山头主义，可以问自己三个问题：

• 有没有哪一块组织，已经很多年没动过？

• 有没有一群干部，在同一个位置上待得太久？

• 有没有权力，在某些地方形成了闭环？

如果答案是“有”——那山头，不是已经存在，就是正在形成。

华为财经管理的顶层逻辑，首次系统外传，

黄卫伟教授亲授《价值为纲》高级研修班二期，

限招8-10家企业

财务的根本使命是服务与创造业务价值；在危机中，财经管理的最高纲领是保障生存。（任正非）

为什么是“价值为纲”？

过去二十年，中国企业最热衷于学习华为的“狼性”“奋斗者”“IPD”。但很少有人意识到：支撑华为连续穿越周期、在制裁中依然保持强韧的，恰恰是一套被外界严重低估的底层能力——财经管理。

华为不是靠运气活下来的。它的每一次战略投入、每一场危机应对、每一个不经意的“反周期扩张”，背后都站着一个共同的裁判：客户价值。以价值为纲，意味着财务不是账房先生，不是“踩刹车的人”，而是业务成长的伙伴、生存底线的守护者、长期有效增长的导航仪。

然而，这套财经管理哲学，此前从未被系统性地对外传授。

这一次，黄卫伟教授亲授

任正非曾评价他：“学术功底很深，现在还有几个人钻研大部头的西方原著？黄老师可是一本一本地在啃……”中国上市公司协会会长宋志平称其《管理政策》是“令人拍案叫绝的好书，标志着中国经管学界达到世界级水平”。北大国发院宫玉振教授更是直言：“他既有深厚的学术底蕴，又有丰富的实践经验。”

你将系统拆解：

……

• 首次系统外传：华为财经管理纲要的核心逻辑，从未如此完整地对外讲授。

• 亲历者亲授：黄卫伟教授不仅是主编，更是30年华为变革的参与者、观察者与思考者。

• 小班+团队：限8-10家企业，拒绝“大水漫灌”，确保每一次研讨都直击你的经营痛点。

• 不是培训，是研修：没有标准答案，只有华为走过的路、踩过的坑、沉淀下来的原则。

价值为纲，就是让“长期有效增长”这六个字，变成每一天的决策依据。