出品/联商专栏

撰文/肥脸

京东折扣超市北京首店开业时的低价盛况，与传统商超的冷清形成鲜明对比。

2025年的零售市场，正上演一场新旧渠道的激烈交锋，曾经的渠道霸主KA卖场深陷困境，而阿里超盒算NB、美团快乐猴、京东折扣超市等硬折扣业态却密集布局，成为行业新风口。

这场变革绝非偶然，而是消费需求迭代、流量逻辑重构与供应链革命共同作用的结果。

一、KA卖场的收缩与挣扎

过去三十年，KA卖场曾是零售领域的绝对核心。世纪九十年代起，沃尔玛、家乐福等外资卖场与本土大润发等连锁品牌，凭借规模化采购、标准化运营，迅速占据城市消费主流阵地。

彼时，对接KA渠道的业务人员自带优越感，认为对接卖场采购能提升谈判能力、拓宽行业视野，而夫妻店等传统通路终将被取代。

在此背景下，品牌方争相进入KA渠道，导致进场服务费、商品条码费、堆码陈列费等名目繁多的后台费用成为行业潜规则。KA卖场逐渐演变为商业转租方，其核心利润来源从商品差价转向了对供应商的收费。

有行业分析指出，在KA渠道的巅峰期，其繁多的后台费用曾给品牌商带来沉重负担，有估算认为，对于部分头部快消品牌，相关费用可能一度占其在该渠道销售额的相当高比例。

如今，这套模式早已积重难返，沦为行业的烫手项目。账期漫长与回款困难已成为压垮供应商的首要压力。此前家乐福陷入经营危机时，就曾集中曝出拖欠众多供应商巨额货款的行业性事件，这令品牌商对KA渠道的风险评估变得极为审慎。 

更甚者，长期不透明的费用体系与漫长的账期，本身也容易滋生采购环节的腐败风险，这进一步侵蚀了供应商与KA渠道之间的信任基础。

在多重压力下，品牌方对KA渠道的态度从追捧转为收缩，不少企业将直营转为客营，减少活动投入与新品上架，KA团队的核心工作仅剩追回款项。

即便是积极自救的KA卖场，无论是步步高的业态精简，还是区域KA抱团取暖，都难以扭转人流量与业绩腰斩的颓势，这就是传统KA困境的真实写照。

二、硬折扣为何能取代传统KA成为新主流

就在传统KA深陷困局之际，硬折扣业态凭借“低价质优”的核心优势迅速崛起，成为零售行业的新风口。

与传统KA的阶段性促销、软折扣的临期尾货不同，硬折扣通过重构供应链、压缩中间环节与优化运营效率，实现“日常低价”，精准契合了当下消费者的需求变化。

据市场研究机构尼尔森IQ发布的《2024年中国购物者报告》显示，中国消费者在各渠道的价格敏感度持续处于高位，驱动折扣化购物成为主流趋势。

与此同时，消费趋势正从单纯的“性价比”向“质价比”(品质与价格的综合最优比)升级，硬折扣恰好解决了消费者“低价购好物”的核心痛点。

硬折扣的爆发并非偶然，更是线上流量红利见顶后，行业回归线下的必然结果。过过去十多年，电商高速发展，根据国家统计局数据，2023年全年，全国实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重已达27.6%。

然而，随着移动互联网用户增长触顶，行业分析普遍认为，对于生鲜、日用百货等低毛利、高频次商品，其综合线上获客与履约成本已逼近甚至超过线下租金成本。

当线上流量的经济性减弱时，布局线下门店、获取稳定客流再次成为理性选择，这也解释了为何互联网巨头与区域零售品牌纷纷加码硬折扣赛道。

硬折扣的核心竞争力，源于对供应链的扁平化重构。在供应链环节，硬折扣品牌普遍采用源头直采模式，大幅压缩中间环节。

例如，河北信誉楼宣称采用极简的“成本加微利”定价模式并大力发展自有品牌；兴盛优选依托其社区团购网络，实现了高效的“预售+自提”和低损耗运营。

在商品策略上，硬折扣普遍将单店SKU精简至1000-2000个左右(仅为传统商超的1/5-1/10)，通过聚焦有限品类形成采购规模优势，并积极发展自有品牌。广东钱大妈等品牌则通过“日清”和定时折扣策略，有效处理尾货并拉动销售。

此外，不同玩家的差异化策略丰富了硬折扣生态：京东走“重资产大店”路线，满足家庭一站式采购；美团“快乐猴”以中小型门店聚焦高频刚需；兴盛优选则依托社区店深耕下沉市场。三者共同推动硬折扣业态走向规模化。

三、品牌在KA与硬折扣间的艰难抉择

面对KA渠道的式微与硬折扣业态的崛起，品牌方面临着渠道策略上的“弃守两难”。尽管KA渠道问题重重，但多数成熟品牌在短期内仍难以将其彻底放弃。

这背后有几重考量：市场观察表明，KA卖场当前留存的核心客群中，对价格与品牌均较为敏感、拥有稳定采购习惯的“银发族”仍占重要地位。

KA卖场作为规模化、标准化的实体零售终端，其货架空间对于品牌形象展示和新品推广，依然具有不可替代的象征意义与触达价值。

从传统KA流入新兴零售领域的资深采购人员，凭借其对品牌方的了解，也为传统品牌切入新渠道提供了潜在的人脉与知识桥梁。

从更长期的商业周期视角来看，消费风向并非一成不变，若宏观经济环境改善，消费者的品牌偏好与支付意愿也可能再度发生变化。

对于许多品牌方面言，当前对KA渠道的合理策略更接近于 “战略性收缩与优化” ，而非“全面放弃”。

其角色可能从过去的“销量核心引擎”，转变为 “品牌建设高地、核心客群维系与市场信息枢纽” 。

然而，押注硬折扣赛道同样挑战巨大。首当其冲的是极薄的利润空间。该模式以效率为核心，行业平均净利润率通常被压缩在1.5%至5% 的狭窄区间。

全球标杆企业Costco的财报显示，其长期策略便是将净利率严格控制在3%以下。这意味着运营中任何细微的偏差(如损耗率波动、成本上升)都可能导致亏损。

目前，无论是互联网巨头还是区域品牌，都仍在探索可持续的单店盈利模型。

同质化竞争是另一重隐忧。随着参与者增多，商品结构、门店形态乃至营销手法(如晚间折扣、自有品牌)容易趋向雷同，若无法在供应链掌控或产品差异化上建立壁垒，极易滑入价格战的泥潭。

传统零售势力的转型反击进一步加剧了竞争复杂度。例如，物美已推出“超值”店型；区域商超龙头也纷纷宣布了密集的硬折扣拓展计划。它们利用原有的供应链和网点基础，试图在Hehson潮中分得一杯羹。

综上所述，品牌方面临的核心课题，已演变为如何在KA渠道的存量价值与硬折扣渠道的增量机遇之间取得动态平衡，并设计出能够灵活适配不同渠道底层逻辑的产品与运营策略。

写在最后

从KA霸权到硬折扣狂欢，国内零售渠道的三十年迭代，本质上是一场从渠道为中心向消费者为中心的回归。

KA模式的衰落源于对消费需求的忽视与盈利模式的畸形，而硬折扣的崛起则精准把握了质价比的核心诉求，通过供应链重构、商品精简与自有品牌建设，重新定义了零售的效率与价值。

零售行业的竞争将聚焦于供应链效率、数字化能力与品质管控的综合比拼，能够持续稳定提供低价好货、构建丰富可靠自有商品体系的玩家，才能在这场渠道重构中脱颖而出。

这场变革不仅将重塑零售格局，更将推动零售行业向更高效、更健康的方向发展，最终实现品牌、渠道与消费者的三方共赢。