本报（chinatimes.net.cn）记者吴敏 北京报道

继三峡人寿之后，又一保险公司股东股权无偿划转。

鼎和财险近日发布公告称，公司现有股东南方电网财务有限公司（下称“南网财务”）拟将其持有全部6.5%股权，无偿划转至南方电网产融控股集团有限公司（下称“南网产融”）。目前，该事项尚需获得金融监管总局深圳监管局批准后生效。

股权划转双方均属于南方电网100%实际控制子公司。鼎和财险在公告中表示，本次股权划转完成后，公司实际控制人均未发生变动，仍为南方电网。

作为南方电网体系孕育的“电网系”险企，鼎和财险自2008年成立次年便实现盈利，并创下连续十七年持续盈利的行业纪录。然而，正是这种由股东背景带来的稳定性和特殊性，也让其发展路径存在隐忧。当公司迈向市场化深水区，这家看似顺风顺水的企业，正面临增长模式转型所带来的最严峻挑战。

股权变迁：从电网独占到多元混改

成立于2008年的鼎和财险，早期股东清一色来自电网体系。这种独特的股东背景，也为鼎和财险提供了稳定的业务来源。一方面是保费收入的持续增长，从成立之初的1.21亿元增长至2024年的75.35亿元。净利润更是保持十余年的连续盈利。近四年，即2021年至2024年，该公司净利润分别为10.26亿元、10.82亿元、12.25亿元、7亿元。

亮眼的业绩背后是电力系股东的持续加持，2021年至2023年，鼎和财险关联交易产生的保费收入为25.93亿元、28.26亿元、30.6亿元，占各年总保费收入比例为47.40%、44.49%、45.13%。

不过，一位保险业资深专家向本报记者介绍称，电力行业属于资金高度密集型行业，电力企业的资产少则几十亿元，多则数百亿元，一旦发生事故可能造成较大的财产损失和社会影响，且电力行业配套的保险产品也具有特殊性，对险企专业性要求较高。“因此，电力系险企初期运营类似自保公司，市场化程度相对较低，股东有保险业务需要，通过筹建财险公司，承接自身业务的同时，向同业输出保险保障。”

不难理解，鼎和财险独特的股权架构是一把“双刃剑”，虽然为其提供了稳定的业务来源，却也限制了其市场化发展的空间。

2021年，鼎和财险启动首次混合所有制改革，通过上海联合产权交易所引入三家战略投资者，即长江电力、广州开发区投资集团和中国华电集团产融控股。此次增资募集资金高达64.51亿元，合计持股比例35%。鼎和财险也由此从南方电网全资子公司转型为股权多元化市场主体。

近日，南网财务拟将其持有的6.5%股权无偿划转至南网产融。《华夏时报》记者注意到，南网产融不久前刚完成企业名称和经营范围变更。并发文称，接下来将精准对接能源产业需求、深度融入能源产业发展，加快打造产业金融服务平台，积极构建能源产业金融生态，锻造高素质专业化产业金融队伍。

值得一提的是，今年9月，深圳金融监管局批复同意鼎和财险以资本公积转增资本方式增加注册资本，其注册资本金由46.43亿元提升至60亿元。

以资本公积金转增注册资本的方式在业内并不常见。北京排排网保险代理有限公司总经理杨帆在接受《华夏时报》记者采访时表示，资本公积金转增注册资本是指公司将累积的资本公积金按股东持股比例转化为注册资本，从而增加公司的注册资本规模。这种增资方式具有三个特点。一是股东权益总额保持不变，仅会计科目发生调整；二是各股东的持股比例维持不变，不会导致股权稀释；三是增资过程不涉及现金流动，能够有效节约公司现金流。

鼎和财险的管理层变迁，同样映照出其市场化改革的轨迹。该公司成立十七年来，仅经历四位董事长和五位总经理，在频繁换帅的保险业内显得相当稳定。但这种稳定背后，是长期依赖股东方委派高管的管理模式。

首任董事长李文中时任南方电网财务部主任，虽精通财务管理却缺乏保险从业经验。这种“财务主导、保险从属”的管理模式，在鼎和财险早期发展中留下了深刻烙印。2010年接任的杨璐、2013年上任的王晓锦，均延续了这一传统。

转机出现在2020年。随着市场化改革推进，鼎和财险启动职业经理人制度，提出“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的管理机制。通过公开招聘，具有丰富保险从业经验的金鹏成为公司首位市场化选聘的总经理，打破了长期以来由电网系统内部干部主导的局面。

2021年底，郑添接任董事长，与金鹏形成新一届领导班子。郑添虽同样出身南方电网体系，但其在鼎和财险担任非执行董事多年，对保险业务有着更深理解。然而，这次被寄予厚望的搭配仅维持不到三年，2024年8月，金鹏因聘期届满辞任。

接棒者刘东是一位从基层成长起来的保险业老将，先后在人保财险、国寿财险等大型险企担任要职，拥有从产品研发、风险管理到省级分公司管理的全面经验。他的上任，被视为鼎和财险进一步推进专业化经营的重要信号。

独特风险：巨灾频发下的承保困境

作为“电力系”险企，鼎和财险的业务结构与电力行业高度绑定，这种特殊性在2024年得到了充分体现。

2024年下半年，台风“摩羯”“贝碧嘉”“格美”以及贵州暴雨等自然灾害接连发生，对电力设施造成严重破坏，导致鼎和财险赔付支出大幅增加。这种因业务特性导致的风险集中暴露，凸显出鼎和财险在业务结构优化方面的迫切性。

事实上，电力基础设施保险本身就是高风险领域，标的金额大、损失程度高。一旦发生大面积自然灾害，容易出现赔付率急剧上升的情况。2024年，鼎和财险赔付支出由同比增长29.41%至42.68亿元，达到历史新高，这也导致该年度净利润大幅缩窄。2024年的经历表明，鼎和财险尚未找到有效的风险分散机制来应对这类系统性风险。

但或许是基于亮眼的业绩和资本支持，鼎和财险于2021年底制定了雄心勃勃的“10020”发展目标，计划在2025年实现100亿元保费收入和20亿元净利润。如今时限将至，距离目标仍相去甚远。

从收入端看，鼎和财险保险业务收入除2020年小幅下滑外，整体保持增长态势，2024年达到75.35亿元，2025年前三季度实现63.46亿元，但与100亿元的年度目标相比，存在显著差距。

盈利能力的波动更为明显。2023年，鼎和财险净利润创下12.25亿元的历史新高，但2024年却大幅下滑至7.02亿元。2025年前三季度虽回升至8.66亿元，距离20亿元目标也有较大差距。

成本结构方面，2024年，鼎和财险赔付支出同比激增29.41%，达到42.68亿元，占总支出比例的65%；手续费及佣金支出突破10亿元，同比增长18.21%；业务及管理费用为12.42亿元。综合成本率、综合赔付率、综合费用率“三率齐升”，对公司的盈利能力和承保质量构成了严峻考验。

更深层次的挑战在于，鼎和财险尚未真正证明其脱离股东庇护后的独立生存能力。长期以来，南方电网系的业务资源为其提供了发展保障，但也导致市场化拓展能力相对薄弱。如何在保持电力业务特色的同时，开拓更广阔的市场空间。如何在发挥股东资源优势的同时，建立真正的市场竞争优势，这些都是鼎和财险必须直面解决的问题。

这家背靠电网巨头的险企，能否在改革阵痛中找到平衡点，实现从“电网系”到“市场化”的真正蜕变，将是其未来发展的关键所在。

责任编辑：冯樱子 主编：张志伟