亚朵的零售业务，正在逼近酒店主业。

近日，亚朵集团发布2026年第二季度财报：二季度实现净收入34.90亿元，同比增长41.4%；净利润5.48亿元，同比增长29.0%；调整后净利润5.58亿元，同比增长30.8%。更值得注意的是，零售业务收入达到15.75亿元，同比增长63.2%，在总收入占比超过四成，与加盟酒店业务收入的差距已经缩小至约1.5亿元。不过，有行业券商分析师指出，第二季度通常是消费品旺季，如以“618”为代表的大型购物节等，一定程度上也增加了零售营收，而同期酒店业务相对来说处于传统淡季。

过去几年，很多酒店集团都曾尝试把酒店同款商品带到消费者的日常生活中。为什么同样是酒店做零售，只有亚朵能逐渐把这块业务做成了一个不可忽视的增长来源？

如果把答案简单归结为“枕头卖得好”，显然不足以解释亚朵零售业务今天的规模。与此同时，亚朵正在面对一个过去很少有酒店集团遇到的问题：当零售越来越大，它究竟还是一家酒店公司，还是正在长成另一种公司？

答案或许藏在亚朵对自身定位的独特理解里，它从一开始就没有把自己定义成一家“酒店公司”。

酒店和零售

为什么能在亚朵身上“两条腿走路”？

如果把亚朵简单理解为“酒店+卖枕头”，很容易低估这家公司商业模式真正发生的变化。

今年3月，亚朵创始人王海军在一次活动演讲中明确表示，亚朵“其实不是做住宿的，也不是做电商的”，其定位是一家生活方式品牌集团。住宿和零售的最大连接点，是服务同一类人——对品质生活有要求的人群。

这也是为什么，亚朵做零售并不是从货架开始，而是从酒店场景开始。住过亚朵的人，可能对这样的体验并不陌生：酒店里的枕头、被子、床品，原本属于住宿体验的一部分，却逐渐变成消费者可以带回家的商品。但通过财务数据可以看到，今天的亚朵零售早已不是酒店场景的附属品。它已经建立起独立的产品研发体系、供应链壁垒和品牌认知，成为一个能够独立运转的业务板块。酒店是零售的起点，但零售已经跑出了自己的完整链路。

消费者在酒店睡过、用过、感受过，才有可能进一步产生购买行为；而消费者对于睡眠的真实反馈，又能够反过来进入产品研发。

亚朵也将这种关系概括为酒店与零售之间的协同：酒店提供场景和用户洞察，零售产品增强品牌认知，并进一步吸引消费者入住酒店，两项业务由此形成循环，彼此赋能而非彼此依附。

这其实解释了一个看似简单的问题：为什么很多酒店都可以卖枕头，但并不是所有酒店集团都能把零售做起来？因为对于亚朵而言，零售并不是凭空增加出来的第二主业，而是住宿场景自然延伸出来的新的消费场景。

而这个场景如今已经具备了独立生长的能力。从最初的一只枕头，到如今逐渐扩大的睡眠产品矩阵，这条路径正在变得越来越清晰。数据显示，亚朵二季度零售收入同比增长63.2%，达到15.75亿元。枕头品类继续保持领先，深睡枕Pro系列累计销量已经突破1200万只；与此同时，被子品类快速增长，二季度品类GMV同比增长超过80%，床笠、睡衣等战略品类的收入占比也在持续提升。

值得注意的是，亚朵星球正在从过去依靠“单一大单品”的增长方式，向更加丰富的产品矩阵演进。这意味着，亚朵真正想做的，并不是把酒店房间里的一个爆款商品卖给更多人，而是围绕“睡眠”建立一个完整的生活方式消费场景。

从这个角度看，“酒店+零售”并不是简单的两条业务线，而更像是同一个品牌在不同生活场景中的延伸。住在亚朵，是一次体验；把亚朵的枕头、被子带回家，则是把这种深睡体验延续到了住宿之外。

这也许就是亚朵所强调的“以人为本”：不是先问竞争对手在做什么，而是先去寻找用户还有什么没有被满足的需求。王海军曾在演讲中说：“我们的对手并非友商，而是不断变化的用户的需求。”如果把竞争对手作为定位，企业容易陷入存量竞争；而如果把用户作为最终方向，就有可能不断找到新的需求和新的增量。这或许才是亚朵做零售最重要的底层逻辑。

酒店进入存量时代：

比的不是谁开店更快

而是谁能把单店做得更值钱

如果说零售业务回答了亚朵“为什么能够找到第二增长曲线”，那么酒店业务本身的经营质量，则决定了这条曲线能走多远。

从二季度数据来看，亚朵并没有用牺牲酒店业务的方式换取零售增长。截至6月30日，亚朵共有2175家酒店在运营，酒店客房达到24.25万间，二季度ADR为438元，RevPAR为345元。

这里尤其值得关注的是ADR。在酒店行业进入存量竞争之后，如果只看门店数量、收入增速或者RevPAR同比变化，很容易把不同定位、不同客群和不同价格带的酒店放在同一个维度比较。但酒店的商业模式，本质上仍然是围绕“单店能创造多少价值”展开。

因此，比起简单比较谁的RevPAR增速更快，或许更应该看品牌定位之下的价格能力、产品能力和单店产出。在国内酒店集团中，亚朵以超400元的ADR处于领先水平。二季度，亚朵同样以438元的ADR领先。这也是亚朵在行业存量竞争阶段的另一张牌：不被动参与单纯的规模竞赛，而是通过品牌溢价和体验差异，提高单店价值。

从这个角度看，亚朵近年来不断丰富品牌矩阵，也就不难理解。目前，亚朵已经形成覆盖不同价格带、消费人群和住宿场景的七大品牌矩阵。二季度，亚朵3.6在营酒店RevPAR超过370元；亚朵见野超过450元；亚朵轻居3.3超过340元；向高端市场延伸的萨和酒店RevPAR则超过1000元。

而这几大品牌各自承担着清晰的定位。主品牌亚朵酒店以“亚朵3.6”版本持续深耕中高端商旅市场，在保持高效商旅体验的同时融入松弛感，实现了产品体验与投资回报的平衡；亚朵见野以“回到亚朵村”为灵感，将自然度假氛围带入商务酒店场景，开业仅一年多在营门店便超过60家，管道储备超90个项目，差异化竞争力已经显现；其旗下年轻品牌轻居则聚焦中端市场，提供更加舒适、轻松的住宿体验，轻居3.3以更合理的投入模型提升加盟商经营效率，在高线城市落地多个标杆项目；萨和酒店则向上突破高端价格带，围绕养生场景不断丰富课程与餐饮选择，二季度RevPAR超过1000元，验证了亚朵服务方法论在高端市场的可复制性。

不同品牌承担不同的用户需求，而不是用一个品牌覆盖所有人群。这实际上是酒店行业从“规模竞争”走向“经营人群”的一个缩影。

更值得注意的是会员规模。截至二季度末，亚朵注册会员已经达到1.2亿，这是什么概念？一家在营酒店数量刚刚超过2000家的酒店集团，会员规模追平了拥有上万家酒店的行业巨头。

这一数字也意味着亚朵真正经营的已经不只是酒店房间，而是一群与品牌产生长期关系的消费者。会员既可以成为住宿业务的复购人群，也可以成为零售业务的消费者。而零售产品又可以反过来强化消费者对品牌的认知。酒店、零售、会员三者之间，由此形成了一种传统酒店集团并不容易复制的关系。

这也解释了为什么亚朵一直强调“经营人群”。在王海军看来，亚朵的增长逻辑可以概括为“场景×人群×可持续的差异化体验”：先通过住宿场景触达对品质生活有要求的人群，再通过体验获得用户认可，在此基础上不断洞察新的需求，并拓展新的场景。

从住宿到睡眠，实际上只是这个增长飞轮启动后的第一次扩张。而当一个消费者既是亚朵酒店的住客，又是亚朵会员，同时还是亚朵星球睡眠产品的消费者时，品牌与用户之间的关系就不再是“一次住宿”的交易关系。

这或许也是为什么，在酒店行业进入存量时代之后，亚朵依然能够维持较快的收入增长。

二季度，公司净收入同比增长41.4%，调整后净利润同比增长30.8%，同时上调全年收入指引，预计2026年全年净收入同比增长30%；在二季度电话会上，公司还将全年零售收入增长指引上调至同比增长40%。

当然，这并不意味着亚朵已经没有压力。酒店行业依然处于需求结构调整和供给优化阶段，企业也需要持续在人才、研发、品牌和产品上投入。公司在电话会上明确表示，集团综合收入结构和税率的变化导致净利润率略有下降，但从上半年实际经营看，收入增速超过预期。尽管集团在持续加大投入能力建设，但收入增速与费用增长基本保持匹配，费用率整体保持稳定。

从更长周期看，真正值得关注的并不是某一个季度的利润率变化，而是亚朵是否建立了一套可以持续复制的经营模型。当一家公司在保持收入高速增长的同时，仍在持续投入品牌、产品、研发和人才建设，这种“用短期利润换长期壁垒”的选择，恰恰是企业走向更健康、更可持续增长的信号。

如果说过去酒店集团比拼的是“谁拥有更多的房间”，那么今天的竞争正在变成：谁更懂用户，谁能让一间房产生更多价值，谁又能把一次住宿转化为长期的品牌关系。从住宿到睡眠，从酒店到家庭，从房间到生活方式，亚朵正在尝试把酒店业的边界向外拓展。

这也许才是“酒店集团为什么做零售”的真正答案。当酒店真正理解了用户，它就会发现，用户离开酒店之后，生活还在继续，而品牌与用户的关系，也不应该在退房那一刻结束。

（本文不构成任何投资建议，信息披露内容以公司公告为准。投资者据此操作，风险自担。）

文/方刚