转自：财联社

财联社9月1日讯（记者 王晨）从通道红利到产业红利，从“摘果”到“种树”——在行业集中度持续提升的背景下，华安证券选择了一条不同于规模竞赛的路：以区域深耕和产业深耕为双轮驱动，做企业的“产业合伙人”。

长鑫科技、宇树科技、燧原科技、奕斯伟计算……当这些科创明星企业的投资人名单里出现同一家券商的名字，市场开始重新审视华安证券。

一家扎根安徽的中型券商，凭什么能拿到这些顶级科创项目的份额？它的路径是否可复制？带着这些问题，财联社走进华安证券，与公司有关负责人进行了深度对话。

认知突围：从通道红利到产业红利

“行业正在从通道红利转向产业红利，通道业务的市场容量有限，而产业服务的‘天花板’还远远看不到。”这是华安证券相关负责人反复提及的判断。

过去很长一段时间，券商资本型业务靠天吃饭、通道类业务靠牌照吃饭，行业高度同质化。但监管导向的变化正在重塑竞争逻辑——证监会明确要求行业机构把功能性放在首位，摒弃规模至上、排名至上的粗放发展模式。吴清主席在中国证券业协会第八次会员大会上更是明确指出，一流投行不是头部机构的“专属”，中小机构应在细分领域、特色客群、重点区域集中资源、深耕细作。

华安证券内部将这一导向凝练为一个认知：在产业变革加速的今天，金融服务的底层逻辑正在被重写——产业纵深、技术底座与价值发现能力，正在成为券商应对行业分化的核心竞争力。

产业深耕，是公司推动主营业务转型升级、打造差异化竞争力的必由之路，也是统筹功能性与盈利性、提升服务实体经济能力的必然选择。外部研究观念也印证了这一趋势：衡量券商“含科量”的标准已不止于传统的IPO承销家数，而是转向垂直深耕的产业深度研判能力与科创企业全生命周期陪伴培育能力。

“中小券商没有规模优势可以躺赢，唯有在细分赛道上做深做透，成为最懂那个产业的人。”这个方向判断，成为华安证券战略转向的起点。

角色定位：做“产业合伙人”

战略方向明确后，华安证券给自己锚定了一个新角色——“产业合伙人”。

“用投资人的眼光筛选客户，用合伙人的心态服务客户。”华安证券有关负责人这样阐释。这意味着，不仅要看企业当下的财务状况，更要评估其技术壁垒、团队能力和成长空间；不仅要做一单交易，更要建立长期信任关系，在企业成长早期就躬身入局。

行业人士也注意到，券商的核心竞争力正在被重新定义，不再只是承销保荐的通道能力，而是服务产业的深度、陪伴企业的耐心以及对新质生产力的赋能能力。

这一角色对应着一场从“摘果”到“种树”的转变。所谓“摘果”，是去争夺那些即将上市的成熟资源；而“种树”，是从企业成长早期就开始陪伴、培育、赋能，在企业价值创造的全过程中分享收益。

华安证券将“产业合伙人”的定位放在了三条线的交汇处：新质生产力、科技创新、产业升级是自上而下的国家战略；安徽下好创新先手棋，加快构建 “1188” 现代化产业体系，聚焦十大新兴产业与十大未来产业，硬科技领域产业基础扎实；而作为本土券商，华安证券天然具备与地方政府、产业园区、链主企业和创新企业连接的半径。

2026年7月，国产DRAM龙头长鑫科技登陆科创板，创下科创板史上最大IPO纪录。作为本土券商，华安证券自企业成长关键期便以耐心资本深度参与——通过旗下华安嘉业发起设立安华创新五期基金完成B轮战略投资，同时参股联动国家集成电路大基金二期，形成“专项基金直投+母基金联动国家大基金”双路径投资体系。数年长跑，一路相伴，最终迎来企业从技术突围到上市蝶变。

这一案例，恰是“产业合伙人”定位的生动印证。

行动聚焦：“3+2+X”产业版图

战略方向明确了，下一步是“在哪里深耕”的问题。

中小券商资源有限，不能“撒胡椒面”。华安证券的解法是：将有限资源集中于“天时、地利、人和”的产业方向，以聚焦换取深度、以深度构建优势。基于此，公司构建了“3+2+X”动态产业聚焦体系。

三大主导产业——智能网联新能源汽车、新材料、AI算力及产业化。这三个产业体量大、链条长、盈利模式成熟，是公司服务安徽产业的基本盘。安徽新能源汽车产量居全国前列，汽车出口量、出口值均居全国第一，为公司深耕提供了丰厚的产业土壤。

两大新兴产业——生物医药、低空经济与商业航天。增速快、天花板高，是公司未来五年差异化竞争的关键增长极。安徽省低空经济规模已位居全国第一方阵。

X个未来产业——以量子科技为代表，同时覆盖核聚变能、具身智能等方向。安徽量子产业已连续三年位居全球第二，集聚产业链企业100余家，在核聚变能领域拥有显著的“大院、大所、大装置”优势。这些赛道尚处产业化早期但爆发潜力巨大，是抢占下一个十年的制高点。

这套体系是动态演进的，新兴产业可以成长为主导产业，未来产业可以转化为新兴产业，形成“储备一批、培育一批、成熟一批”的梯次发展格局。

在组织落地上，华安证券提出了“12345”行动路线：一个“产业合伙人”的角色定位，产业服务与资源整合两大能力，链长制、专班制、数字平台三大机制，研究到投资、投资到投行、服务到财富、客户到生态四个转化节点，以及组织、人才、资本、风控、文化五大保障。

机制革命：破解“产业深耕”的组织难题

产业深耕知易行难。最直接的挑战是：如何让一个以通道业务起家的券商，真正长出产业服务的基因？

华安证券用几个关键机制回答了这个问题。

“链长”制，打破部门墙。每个重点产业安排一位公司领导担任“链长”，形成“一个产业、一位链长、一套专班、一抓到底”的推进机制。“链长”可以在合规的前提下调动该产业相关的投资、投研、投行资源。公司管理层定期牵头各条线召开协同会议，每月梳理案例、沉淀经验，让跨部门协作从“号召”变成“机制”。

“四投联动”，打通价值链。在传统的“投研、投行、投资”联动基础上，华安证券进一步将投顾和财富管理纳入，形成“研究推荐→投资跟进→投行辅导上市→财富管理转化”的完整闭环。内部称之为“研究发现价值、投资放大价值、投行实现价值、财富管理价值”。

专班下沉，把能力“沉”到一线。分支机构缺少产业人才、区域市场容量有限，是券商下沉服务的普遍痛点。华安证券的解法是在宣城、芜湖、马鞍山、滁州等地成立资本市场服务专班，让保荐代表人驻点，分支机构负责客户关系，投资和研究团队提供专业支撑，累计摸排规上企业千余家。专班设独立考核体系，把服务结果、项目贡献、长期客户价值纳入评价——让协同从“临时动员”变成“常态能力”。

长周期考核，与产业深耕同频共振。科创投资回报周期长，需要考核机制与之匹配。中国证券业协会发布的《证券公司建立稳健薪酬制度指引》明确要求，对关键岗位人员实行包含三年以上长期指标的长周期考核。华安证券的股权投资考核采用“年度+任期”结合的方式，核心逻辑是让团队不必为短期波动焦虑，把目光放得更远。行业研究也表明，长周期考核有助于引导从业人员从短期业绩导向转向长期价值导向。

数字底座，沉淀产业认知。华安证券正在构建产业客户智能中台，将过去依赖个人经验的产业认知沉淀为可复用的体系化能力。公司围绕六大重点产业建立动态产业知识库，整合内部研究积累与外部公开信息，探索运用AI技术实现产业链透视、自动化机会扫描和智能客户画像。“过去是人发现、判断、找到项目，未来要逐步变成系统发现、提示、匹配。”华安证券有关负责人说。

文化赋能：“四同”文化铸造凝聚力

制度机制是骨架，文化理念是血液。

在内部文化建设上，华安证券将践行中国特色金融文化“五要五不”理念与公司“四同”文化品牌深度融合——“同心、同向、同济、同行”，这四个词承载的不仅是文化口号，更是对长期主义、产业思维和合伙人精神的价值认同。

公司管理层在多个场合强调，一个项目的成功说明模式是可行的，投资者更关注的是我们能不能在产业赛道里持续挖出金矿。“聚焦产业深耕，做长期价值创造的同行者”，这既是战略选择，也是文化底色。

这种文化认同在团队层面形成了独特凝聚力。华安嘉业团队不到50人，支撑近330亿元管理规模，月均实缴规模从2020年行业18名提升至25Q3末行业第9、跻身前十。华安嘉业有关负责人表示，员工选择与公司长期共同发展，核心就在于公司建立的文化认同感——不是简单靠薪酬激励，而是让员工在服务产业、陪伴企业成长的过程中找到了价值归属。

纵观华安证券的转型探索，有几点值得行业关注。

一是以产业深度替代通道广度。中小券商无法在规模上与头部抗衡，但可以在特定产业赛道上积累比头部更深的理解。华安选择的是安徽有禀赋、自己有积累的赛道，与地方产业集群同频共振。“我们不一定追求规模最大，但可以在所聚焦的产业里成为最懂的那一个。”

二是以机制创新替代粗放扩量。“链长制”打破部门壁垒，“专班下沉”解决基层能力痛点，“四投联动”打通价值链——这些都不是靠资金堆出来的，而是对组织效率的重新设计。

三是以长期主义替代短期博弈。从长周期考核到文化认同，华安证券试图在制度和理念两个层面，让团队有底气“慢下来”。

对话结束时，华安证券有关负责人说了一段话：“资产定价能力、数智化能力、资产负债表管理能力构成了证券行业结构分化下的‘新能力三角’。这三者相互作用，决定了一家公司的上限。长鑫科技浮盈是对公司过去战略定力的奖赏，我们更要把握机会加快对三大关键能力进行战略性投入，将这一奖赏转化为面向未来的长期竞争力。”

在行业探索差异化发展路径的当下，华安证券提供了一种叙事：中小券商不必简单复制头部券商的规模扩张路径，重在找准赛道、持续深耕，在正确方向上走得更深、更远。正如他们自己所说的——产业深耕是一条需要耐心与定力的长路，但恰恰是这些“难而正确的事”，构成了中小券商最可持续的“护城河”。

（财联社记者 王晨）