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（来源：中南韶钢）

2026年5月，物流成本压力陡增。当月，公司进口矿石和煤炭船舶滞期费飙升至635万元。面对港口拥堵、堆场爆满、暴雨频发的多重夹击，物流部经营管理室没有把原因简单归结为“不可抗力”，而是带头扎进船舶动态监控的“数据海洋”，从每一小时的待泊时间“抠”起，从每一次改港决策“抢”起。

直面“成本风暴”

635万元滞期费敲响警钟

2026年5月，外部环境急剧恶化。广州、珠海区域CAPE矿船集中到达，待泊时间陡增7至10天，码头库容逼近极限，上游出货低迷，“船舶等堆场、堆场等出货”的恶性循环形成，叠加暴雨频发，泊位周转效率雪上加霜。

面对这份账单，负责船舶调度的高显国再也坐不住了：“每一分钟待泊，都是利润在流失。过去我们习惯了事后算账、被动买单，这次必须变！”

分秒必争

一套组合拳打出67%降幅

T-7/T-3双节点预警——把“事后买单”变成“事前止损”

成立滞期费专项攻坚团队，建立船舶滞期费动态监控表，设置两道风险防线，实时更新待泊时间、已产生费用及预估最终费用。

T-7（抵港前7天）：船代提供预计到港时间，物流部结合码头堆场预报，一旦预测待泊超3天，立即通报预警，启动预案。

T-3（抵锚前3天）：确认最终靠泊计划，若码头反馈无泊位或无堆场，立即启动改港或减载直装。

“过去我们是等滞期费出来了再找船公司申诉，流程长、成功率低。现在我们把风险掐在萌芽里。”高显国说。

灵活改港分流——与泊位赛跑

广州港严重拥堵后，第一时间协调“高原骑士”轮从广州改至珠海，待泊时间从10天减至5天；“碧玺”轮从港弘码头调整至鑫和码头，待泊时间从10天压至3天。两条船，一“改”一“调”，硬生生从泊位缝隙里抢回了245万元。

港口深度协同——把“等靠要”变成“抢逼围”

主动协同各港口码头，一家一家谈、一条船一条船盯，通过多层级多维度协调，成功压降滞期时长13天。

内外联动疏港——打通“最后一公里”

与厂内建立联动机制，码头紧张时主动协调厂内将堆存提至上限、腾挪场地优先接卸，形成“码头卸得下、厂内接得住、车辆运得走”的良性循环。对内贸保供煤种，大力协调“直装模式”——不占堆场、优先靠泊。“锦江波”和“和谐发展”两艘内贸船经协调实现直靠，待泊时间仅0.5天，未产生一分钱滞期费。

经过持续攻坚，滞期费管控取得显著成效，6月滞期费下降67% 。物流部助理兼经营管理室室主任钟富民说：“滞期费不是天灾，是供应链管理失序的成本罚单。我们就是要在‘无人区’里找路径，在‘不可控’中抢时间。”

635万到209万，数字背后不是运气，是一套可复制、可推广的主动管控实践，其建立的动态监控、双节点预警、多通道分流体系，已固化为标准化工作流程，为后续常态化管控打下制度基础。物流部涵盖港口、铁路、仓储、道路运输全链条，成本管控面广线长，最需要的不是轰轰烈烈的“大动作”，而是每个岗位、每一员工，把每一小时、每一吨、每一米都纳入精细化管控视野，以管理的确定性应对外部环境的不确定性，用全流程的精益管理为企业穿越行业周期筑牢成本护城河。