持有传统的浅层“在商言商”认知的经营者，往往受困于习惯性二元对立思维的认知陷阱、认知误区、行为偏差，跟不上时代的变迁。看不到在新营商环境中企业的经营风险，也把握不住在日益不确定性世界里的价值创造机遇。

文｜吕建中

ID | BMR2004

众所周知，商业活动承载着社会、经济与环境发展的命脉，对公平性、可承载性、活力性的平衡起着关键作用。如果把可持续发展的理念引入到商业活动之中，就形成了对可持续商业的认知，即可持续商业是以企业为主体，以社会目的为出发点，将企业核心价值、主攻领域、关键技能和综合资源（称之为“企业四要素”）对标到与之相关的经济社会环境重大议题，从而实现与企业经营活动的紧密结合。这种紧密结合不仅体现在上述重大议题解决方案与企业自身持续增长与发展的统一，同时也体现在与企业战略、模式、运营和复合价值创造的深度融合，并形成企业商业活动。

如今，不乏一些具有深刻商业洞察和前瞻发展视野的企业家们看到了正在发生着深刻变革的商业文明进程，他们以开放的心态加商业智慧，系统性接纳可持续商业、动态性调整企业战略、打造韧性和新型竞争力，引领企业转型升级。而另一些企业经营者则陷入了迷茫和观望，在这场变革中，面临着被淘汰的风险。

在这些迷茫和观望者当中，流行着一个具有共性的说法：“在商言商”，言下之意，可持续发展所涉及的环境、社会、治理方面的要求，并不是企业的经营以及成本和效益的直接相关项，企业的目的就是赚取利润，企业必须先要“活下去”，其他的都是次要的；有些经营者认为这些要求都是强加给企业的额外负担，担心推行可持续发展会给企业带来高额成本而无法获得价值，并诘问：可持续商业能解决当下绩效的压力吗？增加的成本能带来收益吗？如何平衡短期生存挑战与长期增长和发展问题？

显然，可持续商业必须正面回答这些问题。

01

重提“在商言商”

营商环境在不断地变化，经营商业活动的宗旨也随之发生变革，从单纯地追求利润，向创造商业和社会价值统一的方向转变。

据考察，“在商言商”这句口头禅源自清末民初时，资本主义萌芽状态下的一种说法。在中国古代社会中，重农轻商的社会统治结构，造成了商人长期处于社会的边缘地位。为了在竞争激烈的商业环境中谋求生存和发展，商人们往往更加注重利益的获取手段，忽视商业活动中的道德和社会责任。

“在商言商”这一思想有着天生的缺陷，一是见利忘义，商人只需追求利润，忽视社会责任，没有“商业也是社会的一部分”的基本认知；二是短视行为，只关注短期利益，忽视长期发展和品牌建设；三是伦理放任，忽视道德约束，造假售假、商业欺诈，损害消费者权益、破坏市场秩序；四是割裂商业与社会关系，只关注自身利益，否认商业活动与社会环境、政治法律等密切相关性，排斥参与和推动社会事务及社会进步。

在西方，经济学界对商业的认知，也经历过一个漫长的发展过程。

早期古典经济学代表人物亚当·斯密、大卫·李嘉图、约翰 · 斯图尔特 · 密尔等人认为，从劳动价值论看，商品的价值由生产商品所耗费的劳动决定。商人通过购买低价商品并将其运输到需求较高的地方出售，从而获取利润；分工与专业化可以提高生产效率，降低单位商品的劳动价值；价格由供求关系决定；主张自由市场和自由竞争；持有重商主义的财富观念，即财富就是金银货币，经商活动主要目标是为积累金银财富。

后来，凯恩斯、萨缪尔森、哈耶克等都承认市场机制在资源配置中的基础性作用，认为价格机制能够调节供求关系，使市场达到均衡；市场自发秩序的价格体系能够传递分散的信息，引导资源的有效配置。

再进一步，熊彼特提出了创新理论，认为商业活动的核心，是生产要素的新组合（引入新的产品、新的生产方法、新的市场、新的原材料来源和新的组织形式和组织管理），这也是商业成功的关键。企业家的角色是创新的主体，企业在竞争中的优势通过创新来获得，而不是通过价格竞争。随着创新的扩散，市场竞争加剧，企业需要不断进行创新才能保持竞争力。更为重要的是， 企业需要具有正向的商业价值观，而社会价值观、社会文化、法律和政策、金融体系等因素对商业活动有重要影响，作用于企业家的行为和商业活动的模式。

现代管理学大师彼得·德鲁克则对“在商言商”提出了更加完备的体系理论，认为企业的目的和使命是对内激发善意，对外创造需求。企业的目的必须存在于企业本身之外，社会之中，企业的使命是企业存在的根本理由，它定义了企业要实现的目标，是企业文化的核心。企业经营者担负着社会和经济的双重责任：不仅要追求经济利益，还要承担社会责任。企业的行为不仅影响股东，还影响员工、顾客、社区和社会。企业应该在追求利润的同时，积极履行社会责任，在经济利益和社会责任之间找到平衡。企业的长期成功不仅取决于经济表现，还取决于其在社会中的声誉和形象。

诺贝尔经济学奖获得者达龙·阿西莫格鲁从制度角度探索经济增长的源泉，发现不同的制度安排会导致不同的经济增长路径。

此外，约翰·埃尔金顿提出了“三重底线理论”（ Triple Bottom Lines），保罗 · 霍肯创立了“商业生态学”，爱德华·弗里曼将《战略管理：利益相关者方法》理论引入了企业战略分析和设计，迈克尔·波特对企业经营活动的生态定位，给出了“创造共享价值”的目标。

上述经济学家、管理学家对“在商言商“的认知演进，给出了这样一个答案：营商环境在不断地变化，经营商业活动的宗旨也随之发生变革，从单纯地追求利润，向创造商业和社会价值统一的方向转变。

02

用可持续理念打通供应链和营销链

供应链与营销链二者的底层逻辑均以“长期价值创造”为核心，通过“价值一致化”可以实现彼此的链接， 进一步打通后能助力企业构建差异化竞争壁垒。

在可持续商业领域，打通供应链与营销链，形成生态化经营，正在成为一种具有韧性、可持续性增长与发展的新型商业模式。这个问题也成为企业可持续性经营、增长与发展的核心。

可持续供应链的底层逻辑是“全链条可持续优化”，它覆盖采购、生产、物流、回收等环节；其核心目标是降低环境足迹、保障社会责任、提升资源效率，实现供应链的韧性与可持续性。可持续营销链的底层逻辑是“价值传递与共识构建”，它基于真实的可持续实践，其核心目标是向消费者、合作伙伴传递可持续价值，建立信任，引导市场需求向可持续方向倾斜。

由此来看，供应链与营销链二者底层逻辑均以“长期价值创造”为核心，通过“价值一致化”可以实现彼此的链接， 进一步打通后能助力企业构建差异化竞争壁垒，带来成本、品牌、市场、社会影响、复合价值等多维度收益。具体来看，打通供应链与营销链，有助于企业解决“信息割裂”问题，避免营销宣传与供应链实践脱节、杜绝“漂绿”风险；有助于形成企业经营的“正向循环”，企业在供应链的可持续投入通过营销转化为市场回报，再反哺供应链升级；有助于响应利益相关方需求，当下消费者、投资者、监管机构均要求企业提供全链条可持续证据。

以OATLY为例，这是一家全球燕麦植物基领域的知名品牌，通过从源头把控到终端渗透的全价值链开发，打通并建立了可持续供应链与营销链，在实现向可持续商业进化升级的同时获得了商业成功。

在可持续供应链方面，OATLY大中华区通过三大举措实现了“价值一致化”，一是锚定原料端的可持续种植，在内蒙古武川打造燕麦种植基地并推动再生农业实践，通过轮作、覆盖作物等方式改良土壤，减少化肥农药依赖，获得了中国首张燕麦再生农业认证证书，从源头降低原料环节碳排放。公司以此实现原料溯源，保障供应链上游的环保与品质可控。二是优化生产端的低碳运营，马鞍山工厂连续3年使用100%可再生电力，从生产环节减少对传统高碳能源的依赖，还通过全生命周期分析优化生产流程，降低水电损耗与废弃物排放，该工厂也因此获得安徽省绿色工厂等荣誉。三是严控供应链的合规标准。作为众多国际餐饮和零售巨头的供应商，OATLY主动承担供应链减排责任，将自身碳排放管控纳入客户的范围三核算，通过契合国际标准的低碳表现，成为星巴克等企业的稳定合作伙伴，推动供应链上下游协同减碳。

在可持续营销链方面，OATLY延伸可持续供应链的价值，在健康、环保、可持续、绿色消费等ESG主题上，深入挖掘和培育消费者对于企业社会价值的认同感，并借助场景、互动和联名扩大传播声量。

在营销渠道端，OATLY采用了“精品店—连锁店—零售店”层层递进的“同心圆”战略，培育和扩展市场，建立起有利于OATLY迅速扩张并形成社会信任的商业—社会融合的开放式合作生态。在这个生态中，合作伙伴、客户和终端消费者不再是简单的交易对象，而是共同创造复合价值的参与者。

比如，OATLY与星巴克联手举办“GOOD GOOD星善食主义”活动，推出燕麦奶基底饮品，既契合乳糖不耐受人群及健康消费群体需求，又传递环保理念；与盒马合作推出低碳冰淇淋等，借助合作方的渠道触达更多“有意识消费主义”终端客户；与Olé精品超市合作打造低碳体验店，深化消费者绿色消费行为的参与感；联合肯德基共建小绿店、推出“零碳”早餐燕麦饮等。

总结OATLY大中华区的成功要素，可以发现可持续经营的方法论：其一，通过技术与认证构筑企业硬实力：OATLY不仅深耕与燕麦相关的核心技术，还积极拿下再生农业认证、绿色工厂等权威资质，这些技术与认证既保障了产品品质和低碳属性，也成为进入高端市场、对接国际客户的通行证，形成差异化竞争优势；其二，身在B端、心系C端，从B2B拓展到B2C的全价值链思维模式和商业模式，B端与C端双向发力，既有绑定星巴克、山姆等头部客户的B端，由此成为其低碳供应链的重要一环，稳定大额订单；也有通过联名活动、趣味互动等有ESG主题的C端，降低消费者对可持续产品的认知门槛，培养消费习惯，实现B端口碑带动C端销量、C端热度反哺B端合作的良性循环；其三，OATLY坚持可持续商业的价值主张，即长期主义的可持续投入，坚持长期布局、持续投入可再生能源使用、再生农业实践等领域，随着新能源成本递减，政策扶持与品牌溢价，逐渐将可持续投入转化为品牌资产和经济效益。

需要注意的是，要把上述工作做到位，ESG治理发挥了重要作用。首先是组织保障措施到位，OATLY成立“可持续发展委员会”，由董事会牵头、高管执行，统筹供应链、营销、财务、合规等部门协同；其次是资源保障到位，OATLY设立专项预算，用于供应链可持续升级（如节能设备采购）与营销渠道建设；再有就是考核保障到位，OATLY将可持续对接成效纳入部门 KPI（如供应链合规率、营销内容真实率、市场反馈转化率）。

企业打通供应链与营销链形成全价值链时，核心挑战主要集中在数据协同、利益协同、合规协同、系统适配四个工作面。比如数据割裂且碳核算难，供应链与营销链协同无支撑；上下游利益诉求差异，全链条可持续标准难统一，供应链中的中小供应商可能因绿色设备投入、ESG 溯源体系搭建增加成本，不愿配合链主企业的可持续要求；而营销端聚焦消费者对绿色产品的溢价接受度，需供应链提供高标准低碳产品支撑溢价策略，二者诉求存在矛盾。此外，不同企业的减碳进度、可持续标准不同，链主企业难推动上下游形成统一的生产、包装、回收闭环，影响全价值链协同，这些都是在实践中常遇到的挑战。

03

新商业文明时代的竞争新范式

在政策驱动、经济驱动、社会驱动和技术驱动的作用下，可持续商业正形成商业活动的新范式。

具体来看，可持续商业模式可以从以下几个维度强化企业的竞争优势、可持续性，同时给社会和环境带来积极的影响：强化风险管控能力、开拓全新增长空间、优化企业治理与运营效率、提升品牌与合作吸引力、通过转型升级和迭代完善构建长期核心竞争力。

启动可持续商业转型升级的进程，在短期内对企业存在可控成本压力，企业初期需投入资金用于搭建以实质性议题管理为核心的ESG 治理体系和数据统计体系、升级绿色生产设备、优化供应链“碳效链”等，但是这类成本多为一次性或阶段性投入，且可通过分阶段推进转型、整合上下游资源等方式控制规模，避免对短期现金流造成过大冲击。

与此同时，这些投入可在长期显著降低综合运营成本，这是由于一方面，该模式倡导的循环经济能减少资源消耗，延长产品价值周期以摊薄单位成本；另一方面，其强调的全价值链碳管理可优化能源使用效率，同时将环境、社会相关工作融入精益管理，能提前规避环保罚款、供应链断裂等额外支出，长期坚持可显著降低综合运营成本。

此外，可持续商业模式还有助于开拓多元增收渠道，企业围绕社会痛点挖掘新商机，在节能减耗减碳环节，企业加强全价值链的“碳效链“管理，进而可将减碳成果转化为碳资产进入碳交易市场获利；企业也可以从单纯销售产品转向提供绿色解决方案，拓展服务型收入，同时能催生新业务形态；企业可以推出契合绿色消费趋势的产品和服务，吸引更多偏好可持续产品的消费者，助力企业扩大市场份额提升营收。最终将对提升盈利稳定性与持续性做出重要贡献。通过整合利益相关方诉求，以及将非传统风险纳入风险管理体系，企业可提前规避政策合规、气候变化等潜在风险对盈利的冲击。而生态协同的运营模式，能让企业与上下游形成利益共享的合作关系，减少市场波动带来的经营波动，保障盈利的稳定与长期增长。

世界进入了百年之未遇见的大变局时代，这一变局，正逐渐定标在可持续发展的定局之上，商业正经历着根本性的变革。然而，持有传统的浅层“在商言商“认知的经营者，往往受困于习惯性二元对立思维的认知陷阱、认知误区、行为偏差，跟不上时代的变迁，总以为一谈到可持续发展，就是增加企业负担，看不到在新营商环境中企业的经营风险，也把握不住在日益不确定性世界里的价值创造机遇。

今天，商业活动已经进入了新商业文明时代，在政策驱动、经济驱动、社会驱动和技术驱动的作用下，可持续商业正形成商业活动的新范式。商业活动的主体在实施经营的过程中，必须进入由经济、社会、环境所组成的三维完整战略设计空间，才有可能找到在完整空间中的正确战略，也就才有可能回答绩效问题、短中长期问题，也就是活下去、活更好、活长久的问题。

（作者系管理学专著《可持续商业战略与实践》作者、全球报告倡议组织GRI董事局前董事、中国管理科学学会可持续发展管理专委会副主任、中华环保联合会ESG专委会副主任委员）