（来源：中国地产基金百人会）

开市客、山姆与胖东来：三种零售信仰的本质分野

一家靠“门票”赚钱，一家赚中产焦虑，一家把95%利润分员工——读懂三家顶流，就读懂了中国零售的三种世界观。

中国零售业近年出现了一个令人玩味的现象：一边是国际仓储会员店巨头在中国加速扩张，一边是偏居河南三四线城市的本土商超被奉为“行业天花板”，还有大批本土商超疯狂“拜师学艺”却难以复制奇迹。

开市客、山姆会员店、胖东来——这三家气质迥异的企业，被放在一起比较的频率越来越高。它们各有所长，却遵循着截然不同的商业哲学。本文试图从商业模式、规模扩张与本土化三个维度，揭开这场零售三国杀的本质分歧。

一、“形似”：表面相通的三件事

乍看之下，三家企业的确有不少相似之处。

第一，都对商品“做减法”。 三家的SKU数量都远低于传统大卖场。传统超市通常动辄2万至3万个SKU，而开市客单店SKU长期控制在约4000个，山姆约4000至5000个，胖东来超市业态也严格控制商品结构，走“少而精”的路线。这意味着，三家都把“替顾客选好货”作为核心能力，而非简单提供一个琳琅满目的商品超市。

第二，都把“信任”视为核心资产。 开市客和山姆通过付费会员制度筛选客群、建立信任闭环；胖东来则通过极致售后服务（包括无理由退货、上门退换等“变态级别”的服务承诺）赢得区域消费者的深度信赖。三家企业的共同之处在于：它们并不靠信息不对称赚钱，而是靠消费者对其商品品质和服务的长期信赖。

第三，都展现出远超同行的单店产出能力。 开市客全球单店年均销售额约2.93亿美元，并长期保持90%以上的会员续卡率。山姆中国部分核心门店年销售额突破10亿元，单店坪效在业内遥遥领先。胖东来同样表现惊人——许昌时代广场店单店年销高达60亿元，新乡新店开业10天即售出9240万元，被网友戏称为“没有淡季的6A级景区”。

然而，这三重“形似”之下，三家企业赚钱的方式有着本质不同。

二、“神异”：赚钱逻辑的本质分野

▍开市客：不是零售商，是“会员服务商”

开市客的商业模式，用一句话概括就是——不靠卖货赚钱，靠收“门票”赚钱。

2025财年（截至2025年8月31日），开市客全球总营收达2752.35亿美元（约合人民币1.96万亿元），净利润80.99亿美元。拆解其利润结构会发现：会员费收入12.4亿美元，占净利润的比重高达65%。这意味着每赚100元利润，有65元来自消费者为“获得进店资格”支付的会员费。

支撑这一模式的核心，是开市客极具杀伤力的定价策略：综合毛利率仅约13%，商品毛利率严格控制在11%左右，扣除运营成本后，商品销售的净利润率仅约1%。换言之，开市客几乎是以成本价在卖货，其唯一目的就是让消费者感到“不办会员就是亏了”，从而持续续费。

开市客的本质，是一家为8100万付费会员精选商品、提供极致性价比的服务商，而非赚取商品进销差价的中介。

▍山姆会员店：沃尔玛的“中产收割机”

山姆的底层逻辑与开市客高度同源——两者都是“付费会员+精选SKU+性价比”的仓储会员店模式。山姆中国基础会员年费260元，卓越会员年费680元，后者续卡率高达92%，贡献了60%的营收占比。

但山姆与开市客有一个本质区别：山姆是沃尔玛帝国的“精锐部队”，而非独立作战的孤胆英雄。

2025年，山姆中国全年销售额突破1400亿元，较2024年增长约40%，贡献了沃尔玛中国近七成营收。山姆在中国的快速扩张得益于沃尔玛全球供应链的降维打击——从进口牛肉到智利车厘子，从自有品牌Member‘s Mark到全球直采体系，山姆背后站着的是全球最大零售商的采购网络。

如果说开市客是全球“会员制信徒的教堂”，山姆就是中国“中产家庭的节日补给站”。其核心客群清晰锁定30至50岁、家庭年收入超30万元的城市中产，为他们提供“囤货式消费”的仪式感。

▍胖东来：一场关于“人”的社会实验

如果说前两家都是“制度驱动的效率机器”，胖东来则是一场关于“人”的商业实践。

2025年，胖东来集团销售额高达235.31亿元，同比增长38.7%，其中超市业务126.43亿元，净利润约15亿元，净利率约6.4%。对于传统超市行业而言，这个净利率已然冠绝同行——要知道，多数大型商超的净利润率长期在1%以下，甚至持续亏损。

但真正让胖东来与众不同的，不是利润数字，而是利润的分配方式。胖东来几乎将95%以上的利润分给了员工。2025年员工平均月薪达9000元，管理层更高；同时推行每周36小时工作制、周六闭店休息、年假40至60天。创始人于东来明确提出，目标不是扩大规模，不是做多大做多强，而是“做成一个可供行业和社会学习的商业样板和学校”。

如果说开市客的核心KPI是“会员续卡率”，胖东来的核心KPI就是“员工幸福感”——前者靠制度驱动忠诚，后者靠文化与价值观驱动忠诚。

三、规模与扩张：全球巨鲸 vs 本土传说

理解了赚钱逻辑的分野，再看规模数据的对比，差异之悬殊便有了解释。

数据来源：公开财报及媒体报道综合整理

开市客和山姆的规模扩张逻辑清晰可见。开市客全球914家门店，以年均新开23家的节奏稳健扩张；山姆中国2025年新开10家门店，创入华29年来年度开业数量新高，门店总数从2024年的53家快速增至62家以上。

胖东来的扩张路线则完全是另一条轨迹：30年来未曾离开许昌和新乡两地，14家门店全部扎根河南三四线城市，甚至主动关闭过一些仍处于盈利状态的店铺。对中国零售业而言，胖东来更像一个“商业标本”——可以观摩、感受、分析，却难以复制和移植。

四、胖东来为何“走不出河南”？

这个问题恰是理解三种模式本质差异的最佳切口。答案至少有三层。

第一层：主观选择——“不想做大”。 于东来多次公开表态，胖东来的目标不是扩张，而是做精做久。“只有把企业的经营理念、产品质量、服务水平等都做到极致，企业才能长久发展”。他甚至表示，只要其他城市有能满足当地用户需求的优秀同行，胖东来就不会进入该市场与其竞争。

第二层：模式基因——“无法复制的是人”。 胖东来的核心竞争力是什么？不是商品本身，不是供应链，甚至不是服务标准手册——而是人。是那些拿着9000元月薪、享受40天年假、对企业高度认同的员工，将“极致服务”化作每个动作和微笑的身体记忆。这种组织能力高度依赖创始人于东来的个人魅力与价值观驱动，依赖一群核心价值观高度一致的管理团队，也依赖30年在一个固定区域内积累的信誉。

正如于东来本人所言：“胖东来的经营模式有可借鉴的地方，但要完全复制并不容易，也没必要。因为每个企业所处的环境、文化和团队都不一样。”

第三层：外部生态——“许昌是胖东来的土壤”。 胖东来在许昌是一种近乎“垄断”的存在——不仅超市是胖东来的，茶叶店、金铺、百货商场也是胖东来的，甚至在与跨国零售巨头的直接竞争中逼退对手。同时，地方政府将“胖东来式服务”作为区域商业文化的标杆予以推广，形成了一种独特的地方政企共生关系。这种“地域情感绑定”在许昌造就了时代广场店70%以上的会员复购率——换一座城市，换了人群与文化土壤，还能不能长出来？答案很难乐观。

五、“胖改”为什么大多不算成功？

自2024年以来，永辉超市、步步高（维权）、中百集团（维权）等多家上市商超纷纷“拜师”胖东来，掀起一轮轰轰烈烈的“胖改”运动。永辉超市截至2025年三季度末已完成222家门店的“胖东来模式”调改，关闭了227家长期亏损门店。但从财务结果来看，成绩远不如声势响亮。

永辉超市预计2025年全年归母净利润为亏损21.4亿元，亏损面不减反增。步步高的答卷相对亮眼——2025年净利润盈利，扣非净利润大幅减亏约8亿元，部分调改门店销售额较改造前增长5倍。永辉的调改店在客流和销售上确实实现了显著增长（有单店开业三日销售额同比增长近500%），但从全公司层面看，调改投入的高额成本与大量关闭低效门店产生的减值损失，覆盖了单店增长的红利。

“胖改”难以复利式成功，根源有三。

其一，“形”可摹而“神”难学。调整商品结构（不少调改店宣称达到胖东来标准的80%以上）、改善卖场环境、提升员工待遇——这些都可以学。但“胖东来企业文化本身是在特定时期和历史背景下形成的，这是无法完整复刻的”。胖东来的核心不是那些商品和货架，而是创始人于东来本人作为精神领袖对企业文化的持续塑造，以及全体员工发自内心的认同。

其二，成本结构不可承受之重。胖东来将利润分配给员工，建立在历史积累的稳定的单店盈利模型之上。而永辉等企业在全行业价格战、毛利率持续走低的背景下，一边大规模投入门店改造，一边关闭亏损门店产生巨额减值，短期财务压力巨大。对一家全国性连锁超市而言，“给每个员工涨薪到9000元”意味着数十亿级的人力成本增量，在尚未建立胖东来式的顾客忠诚度和复购率之前，这种投入缺乏财务可持续性。

其三，区域信任难以异地重建。胖东来的信任资产是30年在许昌一个地方慢慢“养”出来的。永辉需要在数十座城市同时“移植”这种信任，而这些城市原本就有当地的零售格局和消费习惯，信任的建立绝不是换几款商品、改一改店面就能实现的。

六、各自适合怎样的城市与客群？

开市客适合经济发达、汽车保有率高、家庭消费力强的一线和新一线城市。其“囤货式+大包装+付费会员”模式要求目标客群同时具备三个条件：有车（便于批量运输）、有房（有储藏空间）、有消费力（能接受一次购物消费数百上千元）。目前其7家中国门店全部集中在华东和华南的长三角、珠三角地区，且尚未进入长江以北。

山姆会员店的客群画像与开市客高度重叠，但由于背靠沃尔玛中国数十年的运营经验和灵活的选址策略，其城市适应面更广。山姆不仅深耕一线城市（上海7店、北京深圳各超4店），也加速下沉至嘉兴、张家港、扬州、中山等二三线城市，是目前仓储会员店中本土化最深入的玩家。

胖东来适合什么样的城市？准确地说，目前胖东来只适合“许昌和新乡”。它验证了一种独特的社区商业的可能性——当一个零售企业深度嵌入一座中型城市的日常生活，凭借数十年积累的口碑和情感连接，可以构筑一道全国性巨头难以攻破的护城河。但它的城市适配条件也极其苛刻：需要极强的创始人IP、长期养成的地方信任、以及一种近乎“反商业逻辑”的利益分配意愿。

七、谁更具有可复制性？

答案是清晰的：三家都不太容易复制，但“复制难度”的性质截然不同。

开市客和山姆的模式是“资本密集型+供应链密集型”——理论上只要投入足够的资金、拥有足够强大的全球供应链能力，就可以在任何一个有购买力的城市“复制”其商业模式。这也是为什么山姆中国能一年新开10店、开市客敢宣布2026年计划新增35家门店的原因。但这条“可复制”之路的门槛极高：开市客用了数十年时间搭建起覆盖全球的供应链体系和8100万付费会员的网络效应，后来者很难在短期内追赶。

胖东来的可复制性最低，但“耐攻击性”反而最强。它的模式是“文化密集型+情感密集型”——依赖特定的人、特定的历史和特定的社区关系，无法标准化输出。但也正因如此，在一个已被胖东来深耕的区域内，即便是沃尔玛、开市客这样的全球巨头也难以撼动其地位。有资深从业者曾这样描述∶“胖东来垄断了许昌零售生态，沃尔玛、家乐福来了都干不过它”——这不是因为胖东来更强，而是因为其建立的信任壁垒，比供应链壁垒更难攻破。

结语：三种零售信仰，回答同一个问题

开市客、山姆与胖东来，表面上是在争夺同一批消费者，实质上代表了三种截然不同的零售世界观。

开市客相信“制度”——用会员费绑定顾客，用极致性价比兑现承诺。山姆相信“体系”——背靠沃尔玛帝国，用全球供应链效率碾压对手。胖东来相信“人”——用利润分享换取员工真心，用真心换取顾客信任。

三者的分野，恰好映射出一个更根本的商业追问：在中国零售市场的存量竞争时代，真正构成护城河的，到底是什么？是可被量化的制度与数据，还是不可标准化的文化与人心？

这个问题或许没有标准答案。但有一件事是确定的——开市客的会员续费率、山姆的千亿销售额、胖东来排到高速路口的购物长队，都在用各自的方式证明：好的零售，从来不只是关于商品，更是关于信任。