转自：中国经营报

    复盘分众传媒20余年的发展史，我们看到的不仅是商业模式的胜利，更是一个组织在面对各种不确定性时展现出的强大生命力。

    我们将这种生命力总结为“韧性领导力飞轮”，它包含三个核心维度，为中国企业提供了宝贵的管理样本。

    韧性的起点，在于领导者能否在危机中保持认知的开放。

    江南春虽然是广告业的“教父”级人物，拥有很强的个人直觉，但他从未陷入“经验主义”的陷阱。当浑水做空时，他没有固执己见，而是审视中美资本差异，果断回A；当移动互联网来袭，他承认自己在互联网基因上的短板，果断引入阿里进行改造；当需要出海时，他信任老将，充分放权。

    正如案例所示，“拓心界”要求领导者超越自身的局限，时刻准备拥抱变化。江南春通过不断的学习和“借力”，让分众始终保持着对新技术的敏感度，从而避免了被时代淘汰。

    在动荡的环境中，组织容易迷失方向。江南春通过确立清晰的愿景——“不断占领市场份额”和“帮助客户成功”，为团队提供了心理锚点。

    无论是疫情期间的坚守，还是面对经济周期的波动，分众始终坚持“市场占有率优先”的战略定力。这种对核心资产（电梯点位）的执着，为分众构建了最深的护城河。

    同时，他将销售定义为“咨询顾问”，在内部培训中反复强调：“广告销售是一个需要看到结果的服务流程。”他要求团队不仅是卖广告位，更要帮客户做品牌定位、写出击穿人心的广告语。这种价值观的注入，让团队在逆境中依然拥有强大的职业尊严和战斗意志。

    分众拥有超过5000名员工，但组织架构惊人地扁平，包括各区域销售负责人在内的60—70位高管，直接向江南春汇报。这种设计看似违背管理学常识，实则最大化了信息的流动效率。江南春自述，在没客人时进他的办公室不需要预约，即使在深夜2点也可以在微信上和他讨论工作。

    更重要的是，江南春通过“共情”凝聚人心。用“持续性的小赢”——一系列可实现的小目标（如攻克一个新楼盘、拿下一个关键客户）来积累信心与成效，推动飞轮运转。

    这种在重大危机中重获掌控的经验，最终在组织中积淀为“习得性乐观”。每一次成功应对冲击都是一次小赢，持续不断的小赢推动组织韧性的飞轮持续获得动能。

    在空前的不确定性面前，分众的案例向我们展示：领导者最大的价值，不在于控制所有变量，而在于在变量失控时，依然能被团队坚定选择。

    韧性领导力的真正意义，不在于替每个人做出决策，而在于混乱中守住秩序、点燃信任，把自己的定力传导到整个系统，从而唤醒组织的力量，激活每一个人共担、共生的韧性。这或许就是企业以变应变、基业长青的源头活水。

    本版文章由长江商学院案例中心研究员乔亿源在长江商学院副院长张晓萌教授指导下撰写