（来源：董秘俱乐部）

很多财务总监是在看似准备充分的情况下履新的。

要么是内部提拔，觉得公司情况都够熟了；要么是跳槽空降，自信经验足够；还有一类，是带着明确使命被派到子公司，目标清晰、压力更大。

但真正拉开差距的，除了个人会多少专业技能，而在于：上任头三个月，你到底在忙什么。

现实中不少新任财务总监，第一步就走偏了：

有人急着推新制度、抓整改；有人忙着构建新团队、换人；还有少数人一上来就想干件大事证明自己。

结果往往是：方向没站稳，节奏被打乱；既没赢得信任，也没建立起真正的权威与控制力。

所以财务总监履新，一定要先把自己的工作内容和先后顺序彻底厘清，因为这是最基本的生存问题。

一、第一件事，是把现金查好

在所有工作清单里，最应该被提前到第一位的，永远是现金——并非所谓报表利润或者预算方案，而是企业真实、可持续的现金状态。

新上任阶段，财务总监必须迅速建立起一个可反复校验的现金预测体系，这个体系的基础并不复杂，但要求极高的完整性：应收、应付、债务到期、合同付款条件、资本性支出，一个都不能缺。

很多时候，企业的问题不是没钱，而是不知道钱什么时候才会没。

因此，现金预测也必须是高频动作。上任伊始就要不断检验、修正预测结果，直到模型能够真实反映企业运行节奏。

与之配套的，是每日与银行的对账机制，因为如果账面资金都不准确，任何预测都是空谈。

二、重点审查应收、应付和债务

当现金框架建立后，第二个重点，是把所有带时间属性的钱重新梳理一遍。

应付账款，需要要看的是：到期日、利率、违约条款；

应收账款，除了余额，更要查清客户信用与回款节奏；

债务安排既要看单笔，也要看全年结构。

这一步的核心不在于账务是否合规，而在于风险是否可控。

因为很多财务风险并不是突然发生的，而是被忽视、被拖延、被误判时间节点，最终集中爆发。

新任财务总监如果能在这个阶段，把所有现金相关事项拉回到一张清晰的时间表上，便能建立起对企业短期安全边界的掌控。

三、合同与评估体系，是比制度更早的抓手

在现金和债务之后，接下来要做的，不是上新制度，而是审合同、建评估。

合同审阅，必须由财务总监亲自参与。重点不在形式，而在那些可能影响利润、现金和责任边界的条款，尤其是或有事项。

与此同时，要尽快建立一套基于趋势的内部评估体系。

应收、应付、存货、收入、边际利润，这些指标不需要复杂模型，但必须能持续对比、能反映变化。

评估体系的意义，不是用来考核别人，而是帮助财务总监快速判断：

哪些问题是结构性的，哪些只是阶段波动。

这是财务总监从接手工作走向理解经营的关键一步。

四、团队与授权，要排在正确的位置

很多新任财务总监，容易高估团队调整的紧迫性。

事实上，在履新初期，员工发展、培训计划、授权安排，都不该排在前列——不是不重要，而是不适合抢在前面做。

只有在完成最开始的工作之后，你才真正知道：谁值得培养，谁适合授权；哪些岗位是能力问题，哪些是机制问题。

当基础判断形成后，再逐步推进授权，把事务性工作交出去，财务总监才能把精力放到风险识别和关键决策上。

这一步做早了容易失控，做晚了就是浪费。

写在最后：财总履新，没有新人期

新上任财务总监的头一年，决定的是未来三到五年的工作边界。先做什么、后做什么，往往比做得好不好更重要。

这套履新工作顺序，其实就是许多财总老师在实操工作中浓缩出来的精华：先稳住现金，再控制风险，接着理解经营，最后才是组织和优化。

这也是我们在《拟上市财务总监实务操作研修班》中反复拆解的核心内容——只讲在真实的实操中，财总如何开展工作。

如果你正站在履新的起点，或者即将走向更复杂的财务岗位，这套顺序，值得你认真对照一遍。