(来源:董秘俱乐部)
很多财务总监是在看似准备充分的情况下履新的。
要么是内部提拔,觉得公司情况都够熟了;要么是跳槽空降,自信经验足够;还有一类,是带着明确使命被派到子公司,目标清晰、压力更大。
但真正拉开差距的,除了个人会多少专业技能,而在于:上任头三个月,你到底在忙什么。
现实中不少新任财务总监,第一步就走偏了:
有人急着推新制度、抓整改;有人忙着构建新团队、换人;还有少数人一上来就想干件大事证明自己。
结果往往是:方向没站稳,节奏被打乱;既没赢得信任,也没建立起真正的权威与控制力。
所以财务总监履新,一定要先把自己的工作内容和先后顺序彻底厘清,因为这是最基本的生存问题。
一、第一件事,是把现金查好
在所有工作清单里,最应该被提前到第一位的,永远是现金——并非所谓报表利润或者预算方案,而是企业真实、可持续的现金状态。
新上任阶段,财务总监必须迅速建立起一个可反复校验的现金预测体系,这个体系的基础并不复杂,但要求极高的完整性:应收、应付、债务到期、合同付款条件、资本性支出,一个都不能缺。
很多时候,企业的问题不是没钱,而是不知道钱什么时候才会没。
因此,现金预测也必须是高频动作。上任伊始就要不断检验、修正预测结果,直到模型能够真实反映企业运行节奏。
与之配套的,是每日与银行的对账机制,因为如果账面资金都不准确,任何预测都是空谈。
二、重点审查应收、应付和债务
当现金框架建立后,第二个重点,是把所有带时间属性的钱重新梳理一遍。
应付账款,需要要看的是:到期日、利率、违约条款;
应收账款,除了余额,更要查清客户信用与回款节奏;
债务安排既要看单笔,也要看全年结构。
这一步的核心不在于账务是否合规,而在于风险是否可控。
因为很多财务风险并不是突然发生的,而是被忽视、被拖延、被误判时间节点,最终集中爆发。
新任财务总监如果能在这个阶段,把所有现金相关事项拉回到一张清晰的时间表上,便能建立起对企业短期安全边界的掌控。
三、合同与评估体系,是比制度更早的抓手
在现金和债务之后,接下来要做的,不是上新制度,而是审合同、建评估。
合同审阅,必须由财务总监亲自参与。重点不在形式,而在那些可能影响利润、现金和责任边界的条款,尤其是或有事项。
与此同时,要尽快建立一套基于趋势的内部评估体系。
应收、应付、存货、收入、边际利润,这些指标不需要复杂模型,但必须能持续对比、能反映变化。
评估体系的意义,不是用来考核别人,而是帮助财务总监快速判断:
哪些问题是结构性的,哪些只是阶段波动。
这是财务总监从接手工作走向理解经营的关键一步。
四、团队与授权,要排在正确的位置
很多新任财务总监,容易高估团队调整的紧迫性。
事实上,在履新初期,员工发展、培训计划、授权安排,都不该排在前列——不是不重要,而是不适合抢在前面做。
只有在完成最开始的工作之后,你才真正知道:谁值得培养,谁适合授权;哪些岗位是能力问题,哪些是机制问题。
当基础判断形成后,再逐步推进授权,把事务性工作交出去,财务总监才能把精力放到风险识别和关键决策上。
这一步做早了容易失控,做晚了就是浪费。
写在最后:财总履新,没有新人期
新上任财务总监的头一年,决定的是未来三到五年的工作边界。先做什么、后做什么,往往比做得好不好更重要。
这套履新工作顺序,其实就是许多财总老师在实操工作中浓缩出来的精华:先稳住现金,再控制风险,接着理解经营,最后才是组织和优化。
这也是我们在《拟上市财务总监实务操作研修班》中反复拆解的核心内容——只讲在真实的实操中,财总如何开展工作。
如果你正站在履新的起点,或者即将走向更复杂的财务岗位,这套顺序,值得你认真对照一遍。